第一幕：
前途未卜走單騎
剛剛改制后的寶酒集團并沒有呈現出預想中的勃勃生機，老牌國有企業長期形成的官僚作風和冗沓之氣積重難返。這時，健牌飲料公司相中了他，雙方一拍即合，順利收購后，從外省聘請的一家咨詢公司也以四人配置的項目小組在寶酒集團安營扎寨。
對于象寶酒這樣的許多區域小廠來說，咨詢公司給他們帶來的不只是營銷理論和營銷觀念上的更新，更重要的是營銷方法和營銷系統的改變。所以，在雙方合作的第一年，寶酒人是帶著崇拜心態來看待咨詢公司的。尤其是他們的于董事長，更是對咨詢公司帶來的“新奇”理論和“時髦”營銷癡迷不已。
而現實也的確給他們帶來了不錯的回報。被健牌飲料收購后的當年，靠著健牌雄厚的資本背景，聘請陳道明代言，在央視砸了2000萬元的標版廣告。招商工作一路綠燈，市場區域迅速擴大。初見成效后，他們再接再勵，在豫籍民工集中的移民城市深圳推出以國足明星李瑋峰命名的“大頭酒”，一度在南粵邊陲紅火一時。
然而，經過一年的積極推廣。當寶酒的市場份額逐步擴大，品牌脈絡漸漸清晰，產品也得到各級渠道商的信任和消費者的認可，到了品牌增值，產品增量的關鍵當口，企業卻不幸陷入“品牌萬能”的謬論中。寶酒高管們天真地把品牌“知名度”當成了品牌的“美譽度”，漠視各級渠道商的利益訴求。而此時，更可悲的是咨詢公司為了討好企業，謀求一時合作，也極力附合寶酒高管們的看法，在渠道推廣上固步自封。
就在這樣復雜的市場形勢下，筆者“空降”到寶酒集團。接手遠離總部的N市任區域主管。憑著此前在大企業的一線歷練和年輕氣盛，斗膽“抗旨”與總部玩起了“貓捉老鼠”的游戲。沒想到，不經意間竟成就了寶酒唯一的外埠樣板市場。
第二幕：
撥開迷霧看透局
由于同是飲料企業出身的背景，筆者很快與寶酒的銷售老總打成一片。時任寶酒集團銷售主管的張總還不到40歲，屬于少帥一族。想法很多，為人謙恭，是一位適應能力極強的營銷人。
轉眼間寶酒已進入被健牌并購的第二個年頭，預期中的銷量井噴卻遲遲不來。眼看大好的市場潛力卻不能轉換成勝利的果實，張總心急如焚。而事實上，寶酒品牌正處于從“品牌勢能”到“品牌銷能”的關鍵過渡成長期。此時，如果資源投入不夠，就會導致市場成長不足。然而于董固執地認為寶酒原來死就死在太過依賴經銷商上，現在好不容易建立起來的品牌消費局面應該堅持下去。這也是咨詢公司的項目經理一再向于董灌輸的真理。面對目前這種尷尬的市場現狀，身處夾逢中的張總自然是有苦難言。
筆者認為，寶酒之所以出現今天這種“叫好不叫座”的市場窘態。主要是企業從“渠道為王”的極端跳到了“品牌萬能”的極端。在寶酒最為輝煌的九十年代，他們完全依賴渠道商的強大分銷能力，獨霸P市的白酒市場。如今，隨著國內一流企業健牌的并購和咨詢公司的介入，他們又來了一百八十度的大轉彎，陷在“品牌”、“消費者”的概念中跳不出來。其實，打造“品牌”研究“消費者”本沒有錯，只可惜，寶酒在品嘗到“品牌”帶來的第一杯羹后，走火入魔，冷落了廣大的經銷商隊伍。對他們的利益訴求不管不問，甚至動輒以“更換”來恫嚇他們。到最后經銷商只能以“消極銷售”和“空表決心”來討領導歡心。
于是，寶酒的銷量在經歷了第一年的突然猛增后，便嘎然而止。當時筆者負責的N市同樣面臨經銷商經營熱情不高、終端利潤稀薄、競品強力擠壓等市場問題。要想解決上述問題，光靠做經銷商思想工作顯然不夠。我們常常把渠道比喻是一個鏈條。當鏈條的某一環節卡住的時候，整個鏈條就會停止運轉。這時候你不需要對每個環節一一檢修，只要解決卡住的環節，便全盤皆活。N市被卡住的“環節”就是終端商的利潤問題，終端上量了，經銷商的整體銷量也就上去了，規模效益的威力就顯現出來了，整個渠道鏈的利益問題便都迎刃而解。
可是，目前公司三令五申嚴禁搞渠道促銷、終端促銷。還專門出臺文件，凡發現擅自搞渠道和終端促銷活動的市場，根據情節輕重，區域主管每位罰3000元至5000元不等。在這個風口浪尖，誰敢頂風作案啊？俗話說“打蛇打七寸”，當看透寶酒面臨的市場瓶頸，以及張總的郁悶和焦慮感后，筆者果斷決定，冒險實施自救計劃。
第三幕：
冒險“抗旨”搞促銷
經過一個晚上的熬夜，一份以消費者促銷為虛、終端激勵為實的促銷方案通過傳真快速遞給了總部。這套方案大意是，鑒于近期教師節來臨之際，向來尊師重教，文化氣息濃郁的N市，肯定會有許多學生家長和學生自發為老師大擺謝師宴。所以本市場想在A、B類酒店終端搞“免費品嘗”活動，用50元—80元/瓶的中高檔酒鎖定一批消費意見領袖；同時，計劃在C、D類酒店終端以“喝一贈一”的形式，將公司今年主推的10元/瓶的光瓶升級產品拉動起來。
拿到公司批文后，筆者又很快起草了一份新的酒店終端促銷DM單。給C、D類酒店終端制訂了一套進貨獎勵政策：9月1日－9月11日，終端在規定時限內進貨10元/瓶的光瓶寶酒產品滿10箱送3箱；滿20箱送10箱；滿50箱送50箱。同時，A、B類酒店終端還按原先
文章來源華夏酒報給公司上報的免費品嘗方案執行。
自從過了春節后，寶酒已長達半年多沒有搞過一次針對終端的促銷活動。因為利潤太小，終端的售賣熱情極低。迫于消費者“指牌消費”的壓力，終端一直對寶酒產品抱著待價而沽的態度。面對這千載難逢的促銷機會，再加上天氣已逐漸轉涼，酒店終端自然趨之若騖，此次促銷獲得空前成功。尤其是公司今年升級換代的主推產品10元/瓶的新瓶型寶酒。一下子成了市場上的搶手貨和明星產品。
在月底的銷售工作總結會議上，筆者負責的N市寶酒銷量僅次于總部所在地P市，而增長率更是高居榜首。集團董事長親臨會場，點名表揚，聽著下面如潮的掌聲，看著上面滿意的笑容。回想自己偷梁換柱的伎倆，一種欺騙領導的罪惡感在心頭倏忽而過。畢竟萬一督察部查出來我搞終端促銷，那可就吃不了兜著走。罰錢事小，“抗旨”罪大啊！
雖然筆者承認自己欺騙了公司，但畢竟是不得已而為之的善意欺騙。
當大家都在津津樂道于宗慶后為各級渠道商精心設計的價差體系時，卻忽略了娃哈哈還有一手被那些營銷理論家們集體炮轟的“昏招”：絕對不會超過三個月就要出臺一次的渠道促銷政策，以及每個月按當月銷售額提取若干個點，讓區域主管隨意掌控用于二批商的渠道促銷費用。所以，筆者堅信自己做的沒錯。
通過這次終端的強力拉動，市場的能量一下子被釋放了出來。酒店終端的首薦率大大提升。原來我所擔心的終端存貨過多，可能影響下個月銷售的情況也沒有發生。消費者儼然已經接受了10元/瓶的光瓶寶酒。在他們的熱捧下，酒店終端的回貨率驟增。
轉眼，春節到了。公司開始進行一年一度的終端占倉壓貨活動。活動內容為：終端一次性進貨10箱送5L裝金龍魚色拉油一桶。多進多得，逾期不候。根據N市良好的市場基礎，筆者建議公司允許本市場將10箱送5L裝金龍魚色拉油一桶，變通為15箱送5L裝金龍魚色拉油一桶。節約下來的費用用來對二批商的渠道獎勵。
N市市場基礎較好，十五箱送一桶5L裝金龍魚色拉油，足以激發起酒店終端的進貨熱情；N市一直以來都是采取經銷商直供酒店模式，因為經銷商的害怕賒銷心態和網絡局限，大部分流通終端以及部分C、D類酒店終端還都是空白。由于此前擔心二批商沖貨亂價，給他們的利潤點很低，二批商大都將寶酒當做帶貨產品。而目前進入成熟期的寶酒，要想大規模上量，必須借助二批商的力量，讓流通跑起來。同時完成酒店終端的無空白覆蓋。
此項建議，馬上獲得公司的認可。我同經銷商經過縝密商討后，決定用收取二批商押金并簽訂區域聯銷體協議的形式，來約束他們的沖貨行為。主意一定，我們開始廣發“英雄帖”。由于寶酒這兩年已逐漸成為N市的知名品牌，只是渠道利益一直沒有考慮到二批環節。這一次的突然放水和對他們的空前重視，讓他們欣喜若狂，訂貨會的火爆場面可想而知。
有了春節期間二批商的渠道參與，筆者負責的N市不只是銷量上取得重大突破，更重要的是，原來一直處于弱勢的流通渠道徹底被激活了，酒店終端的整體鋪貨率也大大提升。從而一躍成為除了總部所在的P市外，鋪貨率最高的一個外埠市場。
“人生最大的冒險，就是從來不冒險”。回首過去，我慶幸自己在成功與失敗的一線間找到了人生的方向。
【編輯點評】
“人生最大的冒險，就是從來不冒險”，的確，風險的程度往往決定了收獲的大小，對任何一個企業來說，都是如此。
不過，這個案例對我感觸最深的不是作者的經歷，而是策劃公司對企業的影響。對于企業來講，策劃公司并不是“神”，有了策劃公司，并不意味著企業就可以萬事大吉了。其實，策劃公司只是給企業提供一種思路，一種觀點，“拍板的”還是企業自己。
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編輯：尹貴超
