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      東升酒行的肖老板是S市有名的酒水經銷大戶，手中握有茅臺、水井坊等名品的代理權。對肖老板來說，經銷外地白酒比經銷本省白酒的興趣要大得多，因為外地白酒在當地價格不透明，可供賺取的差價較大。
　　但近幾年，隨著本地白酒品牌的強勢崛起，肖老板感覺做外地白酒越來越吃力，但又不甘心放棄利潤豐厚的外地白酒品牌，何況自己的渠道網絡和酒店網絡都很強勢。其實，本地的白酒品牌廠家曾多次找過肖老板，但洽談了幾次，肖老板的興趣始終不高。于是，廠家就針對肖老板經銷的外地產品推出幾款新品，并與肖老板就酒店的促銷權和二批大戶的爭奪展開了正面競爭。最關鍵的是，當地廠家借助和政府良好的合作關系，動用了相關職能部門對肖老板進行了規勸。
    　肖老板雖然是文章來源華夏酒報市場上數一數二的大戶，但與廠家正面沖突還是占不到半點便宜。尤其是消費者對地產白酒越來越濃厚的感情和信任，使肖老板運作外地白酒的前途越來越慘淡。 
    　2005年7月，肖老板主動找到當地一白酒廠家負責營銷的曾總，表達了自己合作的意愿，提出由其開發一個獨立品牌，實行底價包銷，額定年度最低任務。看到多年的競爭對手終于主動靠攏，曾總也表現得很爽快，合作的事就定了下來。按照約定，不到兩個月的時間，新品就開發出來了，取名“高粱紅”，并分成兩個品種，分別是珍品高粱紅和一品高粱紅，定位在中、低檔。
    　怎樣才能在眾多子品牌中脫穎而出，成為市場上的主導品牌？通過分析和市場摸底，肖老板決定從以下幾方面著手：
　　選擇經銷新產品的“高手”：對于新品來說，真正能夠賣得動貨的二批分銷商并不多，尤其是那些沒有廣告開路或者廣告作用尚未發揮出來的產品。市場上大部分是一些跟著潮流走的零售商或配送商，賺取的利潤非常有限。“賺錢的產品不好銷，好銷的產品不賺錢”就是對這類經銷商群體的生動描述。但每個市場上總有一些新品推廣的“高手”，他們能夠在產品還未暢銷起來時就已經賣得很好了，并且可以得到很高的利潤。
    　對肖老板來說，誰是這種“高手”，自然心中有數，并且早就把這批人牢牢地團結在自己身邊了，因為自己就是這群人的典型代表。
　　為指定售點的二批商設置可觀的利潤空間：這些指定售點之所以愿意把肖老板的新品作為自己店鋪的主推產品，除了與肖老板多年的合作關系外，最重要的是高額利潤的刺激。由于指定售點不多，又是新品上市，高昂的利差空間并不會穿幫。對于本土強勢品牌開發出來的子品牌來說，獲取消費者的阻力本身就不大。只要店主多帶幾句話，很多老顧客基本上就會購買。
    　價格體系的設置還考慮了酒店和特供渠道，為以后進入這些渠道打好伏筆。另外，這種價格體系的設置也要考慮品牌和產品本身的支撐力是否足夠。一般來說，中、低價位產品采取這種方式的效果要好于中、高價位產品，因為從消費者的心理角度考慮，消費者初次接受高價位產品的心理障礙要遠高于其接受中、低價位產品的障礙。所以說，為中、低檔的產品設置高于競爭對手產品的利差空間對產品的推廣并不會形成價格上的阻力，相反還可以調動二批或指定售點的積極性。
　　先在指定售點銷售，兩個月后再進酒店：自小糊涂仙在終端一炮走紅及口子窖的“盤中盤”盛行白酒行業以來，新品上市絕大部分都是先啟動酒店終端，像肖老板這樣先啟動核心渠道再進酒店的操盤手法已經不多見了。其實，肖老板這樣做有自己的道理：一是因為他的網絡非常強勢，有一批“鐵桿”二批商跟著他打天下；二是這些“鐵桿”們通過連續兩個月旺季的新品推銷后，新品在市場上就會產生一定的影響力，這時再進酒店，會減少很多阻力，也會節約不少進場費。
    　當消費者在渠道購買到這種產品后，也會不自覺地在酒店就餐時隨機點用。如果點的次數多了，進酒店的門檻也就消失了。但如果很長時間不進酒店，終端的氛圍就會漸漸消失，消費者的消費也會發生轉向。
　　強促銷、強廣告拉動消費者：一般做子品牌的商家都是借勢而為，很少有把子品牌當作自己百年基業品牌來經營的，至于這個品牌究竟能做多久就很少考慮了。所以，以五糧液品牌的影響力，其旗下開發的近300個買斷品牌真正如金六福、京酒這樣的品牌還是屈指可數，原因就在這里。
    　肖老板明白這個道理，所以當別人都握緊手中的銀子時，他大刀闊斧地對高粱紅進行了一輪又一輪的消費者強促銷活動，并在S市25輛公交車上做了廣告，加上3塊戶外廣告，把一個市區人口五六十萬的S市攪得天翻地覆。高粱紅在2005年年底迅速聲名鵲起，不知底細的還以為是當地的白酒廠家新開發了一個白酒品牌在做強勢推廣，根本不會想到這個品牌是肖老板買斷的。以此為契機，肖老板才正式開始在S市各縣級市場開放招商的大門。
　　理順與廠家的關系：既然是買斷品牌，歸根結底還是要仰仗廠家的支持。先不說旺季來臨時貨物的優先供應、質量保證等基本要求，單是新品換代開發，是否是廠家重點支持的品牌就足夠這些買斷商頭疼的了。最要命的是，當你的貨物越賣越好時，廠家一聲令下：產品全線漲價！這時你就只能眼睜睜地看著本屬于自己的利潤成了廠家的額外利潤。
    　筆者認識一位經銷商，經銷的某買斷品牌因營銷失誤，市場陷入了絕境，庫存了許多產品，而且這些庫存都是通過現款拿到的。好在這個經銷商平時跟廠家的關系不錯，把本應屬于他銷售的產品通過廠方自己的業務團隊和經銷渠道，借助年前的旺銷季節，以邊緣產品促銷的形式幫他分銷出去，才得以讓他那堆“死錢”成了“活錢”。
　　用好借勢這張牌：能夠經營買斷品牌或者做子品牌的商家，一般都是在當地比較強勢的經銷商，但千萬不能因為你夠強勢就不借勢，尤其是買斷地方廠家的品牌時，這種借勢就更有必要了。能否打好借勢這張牌直接關系到你的子品牌能走多遠。
　　一借地方政府資源：因為做的是地方產品，可以理直氣壯地借用一些合理的政府資源為自己服務。
    　二借廠家培育的消費者：從中細分出自己品牌的消費群并牢牢把控，成為自己利潤的源泉。
    　三借廠家培育的市場：廠方每年都會有選擇性地運作一些樣板市場或戰略市場，一旦市場成功你就可以借勢而入，減少自己單獨入市的風險。
    　四借廠家的業務團隊和促銷團隊：針對廠家的業務團隊設計好針對己方產品的激勵措施，讓他們把天平的重心向己方產品傾斜。
    　五借廠家的網絡資源：尤其是酒店終端資源、商超資源：廠里出錢買下來的酒店、商超，我們可以巧妙地把產品帶進去，反正都是廠家出來的產品，只要廠里不反對，酒店、商超關系能理順，這筆節省下來的費用可不是小數目。
    　肖老板的高粱紅最終成功了，2006年的銷售額會遠遠超過與廠家簽訂的年銷售基數。也許，我們能從肖老板操作高粱紅的市場思路中，找到自己想要的子品牌操盤答案。