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     《孫子兵法》曾這樣寫到：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。大意是說，戰爭是國家的大事，關系到軍民的生死，國家的存亡，是不能不慎重考慮的。而這里所說的戰爭，往往是指主戰的一方，以進攻為主。在酒類行業的市場擴展中，這樣的“戰爭”遍地都是，當已有的市場利潤貢獻率不足以哺育品牌成長時，就需要對外擴張，以獲取更多發展壯大的機會。
　　當然，這樣的市場手段成就了不少品牌，但也教育了不少品牌，尤其是那些在某些區域市場已經可以呼風喚雨的品牌，在開拓新市場的時候往往血本無歸。

盛勢之下的陷阱
    　究其原因，筆者以為是沒有對“戰爭”慎視，而是依仗自認為強大的實力盲目進軍，最終導致了失敗的結局。總的看來主要有以下五種表現：
 　　1.妄自尊大：K牌白酒相繼在A地區和J地區建立起了自己的根據地，兩個市場每年都會貢獻出幾億元的銷售額。盛勢之下，K牌白酒又迅速的在周邊市場進行擴張，很快在周邊市場也相繼成為主力品牌，K牌白酒一時間名聲鵲起。由于在過去的幾年中，滾雪球似的發展，讓K牌白酒上上下下的工作人員沉浸于“天朝上國”的喜悅當中，驕傲自滿的思想開始滋生。
    　K牌白酒隨著幾個區域市場的勝利開拓，營銷隊伍也逐漸變得好高騖遠，從心理上喪失了原有的務實作風。兵法有云：驕兵必敗。極速的發展反而給K牌白酒種下了失敗的種子。
　　2.一成不變：由于在過去的幾年中，K牌白酒依靠一套自己獨有的營銷策略無往而不勝，其營銷團隊也逐漸開始迷信起自己的秘密武器，堅信市場的成功可以無限制地復制下去。于是， K牌白酒在進軍眾多白酒品牌匯集的G地區的時候，繼續打出了自己的殺手锏。
    　然而，由于G地區的市場門檻比J地區更高，競爭對手更為強勢，而K牌白酒的營銷手段原本技術含量有限易于模仿，所以K牌白酒一下子陷入了僵局，雖然費用投入有增無減，但始終成效甚微。就在這樣一個關鍵的時候，K牌白酒在S、H地區的市場也因競爭對手的模仿而逐漸喪失市場競爭中的主導地位。一時間，其處境變得十分尷尬。
　　3.眼高手低 ：幾年下來，K牌白酒的營銷隊伍成為一支慣于打勝仗的隊伍，并逐漸適應了勝利者的姿態。雖然自己的營銷手法一再被競爭對手模仿，但始終沒有進行及時調整，而是依然迷信于自己的殺手锏。
　　于是，在市場的爭奪中，K牌白酒則與眾多白酒品牌運用同樣的手法進行對攻。由于其他的品牌都看到了K牌白酒在其他市場上強勁的殺伐之氣，所以從開始應戰就表現出了“魚死網破”的決心。雖然是模仿K牌白酒的營銷手法，但卻運用得更為精妙，甚至根據本地市場的需要還進行里了適當調整，處處針對K牌白酒進行有效的阻擊。本來幾個勢如水火的對手為了共同的“敵人”竟然形成了一個非約定的統一戰線，K牌白酒受到的壓力可想而知，經過一段時間的攻防，K牌白酒逐漸露出了疲憊之態。
　　4.誤入群狼 ：隨著K牌白酒在G地區攻勢的加強，與該市場中原有的幾個品牌的爭奪逐漸進入了焦灼狀態。一邊是對手對自己營銷手法的模仿，原有的優勢蕩然無存；一邊是多個品牌對自己發起群狼攻勢，己方費用投入、人員投入，一切都成了無底洞。
    　K牌白酒原有的優勢，在誤入群狼之后逐漸喪失，本來計劃迅速復制的勝利模式被對手層層撕破。雖然，盛勢之下的品牌往往擁有猛虎一樣的攻擊力，但在一個新市場，面對的是群狼的圍攻，即使自身有較強的攻擊力，但并不表示可以大小通吃。長時間的消耗，可以逐漸瓦解強有力的進攻，并逐漸陷入被動挨打的局面。于是，K牌白酒在G地區的市場開拓計劃距成功越來越遠。
　　5.鎩羽而歸：由于K牌白酒在G地區競爭中陷入了泥潭，人員與資金受到了牽制，而在Ｓ地區、Ｈ地區市場上的競爭對手又逐步加大反擊力度，同時又借鑒了在Ｇ地區中的群狼戰術，使得Ｋ牌白酒一時間感到四面楚歌，各個區域市場逐漸由進攻轉變為收縮防御，而部分市場則被競爭對手奪走了主動權。
　　隨著時間的推移，Ｋ牌白酒越來越多地陷入了被動的狀態，最終面臨著鎩羽而歸的危險。

盛勢之下的慎視之道
    　開拓新市場，其實與戰爭中的攻城略地極為相似。主攻一方通常會具有勢氣和進攻實力上的優勢，其獲勝的秘訣則是誘敵出擊，然后迅而殲之，其戰略思想是貴勝而不貴久；作為主守的一方則是要盡可能地削弱敵方實力和勢氣，最后利用自己的區域優勢逐漸蠶食并最終戰勝對手。
    　在這個過程中，雙方都有自己的優勢，而這種優勢能否轉化為勝利的因素，關鍵就在于“慎視”。尤其作為實力相對強盛的主攻方，更是要謹而慎之地備戰迎敵，既要保證己方利用最少的消耗，獲得最大的收獲，同時還要盡量保持市場的穩定，尤其是價格體系的穩定。
　　1.死地后生:市場上的爭奪，就如同戰場的廝殺，不同的區域都會表現出不同的特性，如果誰妄想可以依靠同一種方法贏得所有的戰爭，即使已經擁有了強大的實力也難以實現，希特勒的閃電戰就是現實的案例。成功的經驗可以復制，但是市場狀況卻不是復制出來的，它們存在著個性。固守這個市場的品牌通常會比較了解這個區域市場的特性，他們的策略往往是最貼近正確思路的，同時當他們學習到主攻方的進攻模式后，雖然在實力上有所欠缺，但是占據了地利、人和的優勢。在這樣的情形下，即使是強勢品牌也很難穩拿這張市場的入場券。　　
    　面對任何一個市場，首先要把握的是自己在進入該市場時所處的劣勢是什么，其次才是對手的劣勢在哪里，然后才能制定出最為正確的進攻策略，所謂知己知彼百戰不殆就是這個道理。但是，在實際的工作中，通常強勢品牌首先會認為自己是不可戰勝的，然后再分析對手的不足，當所有的計劃制定之后，同樣也給自己的整體計劃留下了致命的缺陷：自己回避了自身的弱點，然而對手不會。所以，在進入市場之前，必須將自己置于一個“死地”的環境中去考慮可能出現的危機，在充分分析到該市場的特性之后制定出最為可行的拓市策略。
　　 2.以戰養戰:在品牌壯大的過程中，一線的執行者往往會考慮到自己的內憂外患，在競爭過程中也會小心謹慎，在費用方面也會進行最為詳細的預算然后逐步投放。而當自己壯大以后，相對于對手而言擁有了更為優越的品牌優勢和物質后盾，這時就會放松對預算的審核，他們最喜歡運用的就是大棒加金元，硬生生地砸開一個缺口，讓所有的對手都沒有還手的余地。
    　誠然，這樣的操作當然是揚眉吐氣，也是最痛快的一種。人員不足時，向總部要求；費用不夠時，向總部申請。但是這樣的操作總會給看似穩定的市場留下很多隱患：市場的基礎不扎實、合作者的誠信度不高、市場的秩序不穩定、不能很好地克制對手的反撲……
    　從品牌發展的角度考慮，開發新市場最大的目的是利潤最大化。新市場要想成為一個品牌重要的產出地，就要從開始的時候學會以戰養戰，努力從市場中攫取自身壯大的養分，只有創業的艱辛才能讓人牢記守業的重任。在這個以戰養戰的過程中，可以促使與當地政府及相關管理部門的關系融洽；可以與當地的經銷商深入合作；可以和當地的消費者建立更深厚的感情。
    　總之，以戰養戰就是要從基層開始滲透，而不是攜著巨額的費用高來高去，那樣的市場只是一個短線市場。
　　3.反客為主:客隨主便一詞由來已久，其含義大概是指客人通常會尊重主人的安排。而且潛臺詞就是說客人是處在被動地位。而那些進軍新市場的強勢品牌們經常扮演的也是一個客人的角色，盡管他們很強勢。
    　通常情況下，市場的特點是當地強勢品牌的特點，市場的規則是當地強勢品牌的規則，市場的認知是對當地強勢品牌的認知，市場的消費者也是當地強勢品牌的消費者。顯然，這樣的情形對于進攻一方來說是十分不利的，因為你必須按照別人制定的規則進行游戲，自己的計劃總要受到對手的牽制。再考慮到一個主場優勢，即使拓市的品牌非常強勢，卻很難充分發揮出自己應有的爆發力，而是不斷在各種游戲規則中耗費自己的精力和機會。　　
    　從這個角度上分析，開拓新市場的最高境界應該是在最短的時間內，改變市場的游戲規則，利用自己的品牌實力修改這個局域市場的運行軌跡。當自己不再受到對手的牽制時，才能打出一個漂亮的組合拳。
    　反客為主，說起來是一個簡單的概念，然而在執行的過程卻是最富有藝術性的創舉，作為一個強勢品牌來說，能夠做到反客為主也是成功啟動市場的關鍵一步。
　　4.市場同化:當一個強勢品牌成功進入某一市場以后，并不代表該品牌已經站穩了腳跟，它需要抵擋其他品牌的挑戰和反撲。大多經理人都會明白這個道理，但他們采取的策略卻是不能茍同。通常在這樣的情況下，不少的經理人會采取打壓的策略，力求擊敗所有的對手，征服所有的消費者，籠絡全部的經銷商，一句話就是要成為一方酒市的“老大”。但通常這樣的運作只有一個結果——事與愿違，最終導致對越來越多的市場疲于應付，最終慘淡收場。　　
    　筆者以為，越是強勢品牌越要徹底地執行同化政策，這個同化的工作包括了經銷商同化、消費者同化、競爭對手同化等。經銷商的同化，就是要將對自己有利的經銷商逐漸納入自己的價值體系，通過利潤將其文章來源華夏酒報緊密地團結在自己周圍，而不是一味地壓榨經銷商的油水；對于消費者的同化則是要從品牌上進行滲透，讓消費者從心理上接受，而不是通過各種促銷、買斷等形式去迫使消費者接受；對于競爭對手的同化，則需要比較高深的策略，也許一時的高壓能暫時擊敗競爭對手，但卻不能徹底地消滅他，而且市場始終都是大家共同的市場，如果妄想憑借自己的勢力去壓倒一切，結果總是很難如愿。所以要同化競爭對手，就是要由自己來制定市場的運行法則，自己來分配市場份額，給別人留有余地防止其采用惡性手段進行爭奪。只有擺脫了沒完沒了的惡性競爭，彼此之間可以在一個相互融洽的環境中，才能保證銷售出的產品可以轉化為利潤，而不是變成炮灰。
    　縱觀各個行業中的百年品牌，幾乎全部都是隨著品牌的不斷升值，而在一線的拓展則變得更加的謙虛和謹慎。假如只是迷信自己的品牌實力，可以橫行于每個區域市場，甚至是全國市場，那他所面對的也將是更多的對抗和投入，結局將是力竭而亡。