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   　 “經濟環境下行，需求日益疲軟，競爭不斷加劇，創新速度減緩，營銷成本居高，企業利潤下滑”已經成為當下白酒行業不爭的事實，在白酒產業變革周期大環境下，中國酒業，尤其是區域性品牌，當下正面臨著極為嚴峻的市場挑戰。

行業變革下的區域性品牌

    　中國逐步進入消費的大品牌時代。隨著中國經濟一體化步伐加快，茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒、洋河、劍南春等一線品牌，一方面加大其全國化的布局速度，更重要的是提高了其全國化的深度。瀘州老窖的雙品牌策略、郎酒上下延伸的群狼戰術，洋河雙溝的產業整合，無疑會加速中國消費的大品牌時代。這對于區域性品牌來說，是最為致命的天花板。

    　未來10年，白酒企業會降至4000家～5000家，行業整合將加劇。全國一線品牌、區域性強勢品牌、區域品牌各自會形成幾大競爭集團，共同角逐酒類市場。方德咨詢認為：未來10年在區域市場上，將會形成321的品牌格局，即3個全國性品牌、2個省級區域強勢品牌和1個區域文化性品牌。

    　區域性品牌由要素性競爭，逐步向資本性競爭升級。資本在未來區域性品牌崛起中將擔當重要的推動器和孵化器的作用。從某種程度上來說，未來區域性品牌要立足白酒行業，資本整合是必經之路。而白酒產業的高附加值、高回報率、快速成長性都令資本垂涎欲滴，各路資本紛紛進入白酒行業，當一線品牌紛紛通過上市實現資本化后，具備深厚品牌價值的區域品牌成為資本新寵。

　　聯想資本在控股河北板城燒鍋酒、湖南武陵之后，又在近期全資收購山東孔府家、安徽文王貢酒等；從2000年開始，以金六福起家的華澤集團開始在全國收購了湖南湘窖、陜西太白、安徽臨水等13家區域性酒廠。我們可以清晰地判斷，未來十年，中國區域性白酒將會遭遇一場資本整合潮，區域品牌格局將面臨重新洗牌。

區域性品牌必須正視兩個課題

    　當前，區域性品牌必須正視兩個課題。一是如何構建區域壁壘？區域性品牌如何面對強大的全國性品牌和區域強勢品牌文章來源華夏酒報的外部擠壓？以河南皇溝酒業為例，其在河南商丘永城縣級市場上，年銷售收入已經超過8000萬元。當地一位企業老板說：“不喝皇溝酒，對不起高全友（皇溝董事長）。”

　　而山東的乾隆杯酒業，其在濰坊昌邑縣級市場銷售已經突破9000萬元。皇溝酒業和乾隆杯酒業都是在白酒包圍圈里建立了自己的根據地市場，做到了“我的地盤我做主”。對于區域白酒品牌來說，精耕細作、耐得住寂寞，把最簡單、最容易的事做好，小縣城也能做出大市場。

    　二是區域性品牌如何獲得持續性增長的“動力引擎”，實現從區域性品牌向全國性品牌的過渡。例如安徽宣酒特貢、臨水酒業異軍突起的經典案例。

    　根據北京方德咨詢近十年區域品牌研究與實戰咨詢總結，提出了區域品牌（縣級區域、地級區域、省級區域品牌）基于渠道與組織優化，以實現持續性增長的9F策略路徑：區域為王的戰略路線、產業鏈優化整合、資本整合、產品橫向與縱向結構化體系、品牌物化激活、不對稱營銷、金蜘蛛網格化工程、營銷流程再造、標準化體系打造等。并配合案例闡述，希望對區域品牌快速增長有所幫助。

構建清晰的區域品牌發展路線圖

    　對于區域性品牌來說，構建清晰的品牌發展路線圖是企業首要的經營戰略。“區域為王”和“兩翼擴張”是戰略發展之道，與此相匹配的低成本聚焦戰略路線和差異化競爭戰略是路徑選擇。與企業戰略發展對稱的是防御型戰略和進攻型戰略。對于區域性品牌來說，營銷模式無定式，清晰的戰略規劃為基礎，合理的資源配置做保障。

    　對于銷售模式的選擇問題，則需要充分考慮區域品牌不同的發展階段。充分調動商業資源，采取貼牌、包銷等模式，以商家控價為主導的營銷模式，對于資源薄弱的區域品牌來說，是最優的低成本王者之道；而廠商控價一體化模式轉型，采取的是結構化多產品群狼戰術，是區域強勢品牌的不二戰略選擇。而巧借資本，實現區域品牌的華麗轉身，則是最完美的戰略性選擇。

　　陜西太白酒的成長與發展，就是區域品牌從小到大、由弱到強的完美典范。

    　案例鏈接：河北古順釀酒股份有限公司三年時間實現從零到億元的品牌突圍之道。

　　2009年，破產5年之久的古順釀酒被民營企業家趙德祥全資收購，引進北京方德咨詢機構，實現古順企業重塑。在對古順企業和品牌進行了深入的調研之后，北京方德咨詢提出了古順釀酒崛起的戰略路線圖：第一，品牌戰略地圖由地方文化品牌到“順文化”第一酒的消費形態定位戰略升級：即由邢臺政商務第一酒，到邢臺第一酒，再到中國“順文化”第一酒；第二，市場戰略規劃圖由邢臺市第一酒到大邢臺第一酒，再到大河北全面布局；三年內，聚焦資源于大邢臺，實現區域市場占有率達到50%。渠道模式地圖由商家控價模式到廠家控價模式的轉型，廠商價值鏈一體化共建共贏市場。

1+1+1產業鏈重組整合

    　從根本上來看，白酒產業價值鏈即基于白酒產業特征的四維價值鏈：上游供應商價值、白酒企業價值鏈、下游分銷渠道商價值鏈以及終極消費者價值鏈。整個產業價值鏈是一個有機整體，不可或缺。

　　隨著市場對基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對供應商的依賴性就會越強，對上游基酒資源的控制成為競爭成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費者的關系同樣如此。如何把握行業價值鏈的核心競爭要素，并將其放大打造成企業的核心競爭力，將決定下一輪區域品牌是否崛起。

　　白酒行業經歷了“產品資源競爭”階段、“渠道資源競爭”階段、“終端資源競爭”階段、“資本資源競爭”階段以及“上游基酒資源競爭”階段。從一定程度上反應了產業價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映了在不同競爭階段企業要堅持“1+1+1戰略重組”，而非全面要素一把抓而獲得市場贏利。

    　“1+1+1戰略重組”盈利模式的使用，對區域品牌尤其是尚待復蘇的中小白酒品牌提出三個具體要求。

    　一是白酒企業能夠對不同競爭階段、不同區域市場的核心要素有著清晰的了解；對于河南、河北、山東、安徽等相對封閉的市場來說，鎖定特定區域市場做深做透是一個很好的戰略性選擇；而對于江浙等開放型市場來說，撒網式捕魚則是企業獲得飛速發展的必然性選擇；

    　二是對企業的核心具備要素要有清晰的判斷，是產品開發能力還是渠道控制能力，是社會資源整合能力還是資本資源整合能力，企業只有清楚知道自己所擁有的核心資源能力，才能夠對自身資源進行有效整合；

    　三是實行“1+1+1戰略重組”盈利模式是對企業復蘇的一個重要挑戰，它在一定程度上是對傳統營銷模式的顛覆，因此需要企業高層站在企業發展的角度看待變革問題，并積極推動企業戰略性重組。洋河能夠迅速崛起，在一定程度上是企業高層能夠統一共識并積極推動變革的結果；沙河王倒下卻很好地說明了企業變革對決策層統一意識的要求。

    　案例鏈接：重新掌控主動權，改變“為他人作嫁衣”的銷售模式——河北青竹釀酒有限責任公司產品結構升級，廠商共建市場實現雙贏的模式。

    　背景：失去終端掌控力的廠家。青竹酒業是一家擁有兩個中國馳名商標的白酒企業，這在國內并不多見。但是，長期的裸價銷售模式，導致企業盈利狀況很弱，幾乎沒有控制市場的能力，被經銷商牽著鼻子走。

　　因此我們決定從內部改革入手，逐步提升青竹酒業的市場競爭力。

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編輯：閆秀梅