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　　在上海此輪國資國企改革中，光明食品集團是領銜重組的重點企業之一。上海市國資委和東方早報聯合推出的“上海國企再起跑”系列訪談，本期關注光明食品集團。

　　對于光明食品集團董事長王宗南而言，這已經是他第三次操刀上海大型國企整合：在執掌光明食品集團之前，他曾經擔任上海百聯集團的總裁，完成了這家中國最大商貿流通集團的整合。更早一些，他主導了友誼集團的整合。

　　2006年8月，光明食品集團由農工商集團、煙糖集團、益民食品集團三家公司合并而成，此后經歷了多次整合塑造，一家大型食品集團的輪廓逐漸清晰：總資產522億元，2008年規模銷售收入700億元；5+1核心業務，分別是乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打通了食品業上、中、下游；下轄4家上市公司，光明乳業（600597.SH）專攻乳業，金楓酒業(600616.SH)聚焦酒業，上海梅林（600073.SH）從事罐頭及肉制品產業，海博股份（600708.SH）從事出租汽車物流業務。

　　這位國企航母舵手，對于光明食品集團未來如何布局謀篇？王宗南明確表示，集團給自身賦予了較高的定位，要將自身打造成國內一流、國際上有影響的綜合性食品集團。

　　做強做大“5+1”主業

　　2006年成立時即由三家企業集團合并而來，光明食品集團成立之初就開始了其改革整合之路。先期集團重點梳理了4家上市公司的脈絡，使各家公司主業明晰，同時完成了集團內部相關“同類項”資產的合并。這既應了上海國資國企改革的大節拍，也挖掘出了企業潛在的發展能量。如今改革棋到中局，資產整理工作仍在繼續，光明食品集團也同時在推進經營模式、治理結構等方面的深層次變革。

　　東方早報：在光明食品集團制定的中長期發展規劃中，樹立的戰略目標是什么？

　　王宗南：光明食品集團的戰略目標是將自身建設成為國內一流的、國際上有影響的、具備集成能力的綜合性食品產業集團。我們的定位和目標是非常高的。

　　我們最近三年提出了要將“5+1”核心主業企業，也即乳業、糖業、酒業、批發分銷業、連鎖商貿業以及現代農業，打造成國內的龍頭企業，有些業務板塊的銷售額要超過100億元，有些業務板塊的盈利能力要走在全國前列。通過這樣的三年一個計劃、三年一個階段，逐步把我們的核心主業做強做大。

　　整合內部資源合力出擊

　　東方早報：在此輪上海國資國企改革中，光明食品集團有哪些改革舉措？

　　王宗南：改革一直在進行，涉及到的范圍和領域也比較廣。主要是這幾個方面：第一就是聚焦核心主業，把食品產業做強作大。集團食品產業鏈很長，涉及到的產品門類很多。我們只能夠突出重點，一步一個腳印，穩扎穩打，把我們核心主業當中的重中之重做強做大。

　　第二，我們正在進行商業模式的轉型。目前，食品行業比較突出的問題是毛利越來越低，剛性成本越來越高。我們提出了品牌塑造、科技研發、網絡終端建設、資源控制“四位一體”進行商業模式轉型，這樣才能不斷提高附加值，不斷提升我們產品的核心競爭力。

　　舉例而言，在科技研發方面，目前集團每年的研發費用是銷售額的1%多一些、2%不到，這個比例相對較低。我們正在不斷擴大這方面的預算，每年都在增加，預計在未來這個數字將達到3%，對于食品產業來說，這將是一個相當可觀的數字。

　　第三，我們正在通過集團內部的重組整合、資源優化配置，來發揮資源的集約效應和協同效應。集團資產規模有500多億元，企業資源非常豐富，如果一盤散沙，不能有效整合起來，企業的效率就不能提高。

　　東方早報：您剛才說到整合內部資源，目前光明食品集團內部有哪些可以整合的空間，準備如何整合？

　　王宗南：內部資源的整合還是有很大的空間。比如說，我們有農業，同時我們也有食品加工。從產業鏈的角度，上下游產業鏈之間可以有協同的地方。舉例而言，金楓酒業“石庫門”黃酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我們海豐農場本身是種植大米的，這兩年海豐也在通過市場化的手段和金楓酒業進行戰略合作，提供一部分大米和糯米給金楓酒業生產黃酒。

　　再比如說，我們有食品加工，又有食品批發代理和零售的通路，我們自己的產品首先必須在我們自己的通路當中展示和銷售。類似這樣的產業鏈合作，在集團內部將越來越多。

　　還有就是內部橫向整合。比如說，光明食品集團成立以后，我們把原來屬于光明乳業的“可的”便利和屬于農工商的“好德”便利合并起來，采購、物流，信息管理完全整合在一起。雖然目前消費者看到的還是兩個品牌，但其實內部經營管理已經一體化了。這樣就進一步降低了成本，最終為商品價格的降低打下了基礎。

　　接下來我們還要加強資金管理，以前旗下企業“各自為政”，存款、貸款都比較多，導致財務成本比較高，今后這方面也可以統籌管理。

　　總體而言，對于一個大集團，如果你不能有效地配置資源、整合資源，就會產生資源的浪費，對企業的績效非常不利。

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編輯：樂怡