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　　“就人才對于一家企業的貢獻度而言，關鍵是要量才使用。人才是一種資本，有付出也一定需要回報。一家企業的組建，實際是股東將資本轉移給了一個團隊，希望通過這個團隊的人力資本將其保值增值，這期間需要依靠人力資源管理戰略與機制來保持團隊的長期有效成長，并需要業績分享以及增值轉化。”青島啤酒股份有限公司副總裁姜宏這樣說。

    　企業如同一個多層次生態系統，復雜多變，人力資源管理考量的是企業的智慧。姜宏認為，“無論是民營企業還是國企，誰解決了這個問題，誰就解決好了保持活力、可持續發展的問題。”

    　青島啤酒的前進軌跡正是這句話最合理的論據。

“巨人肩膀”上的造夢者

    　俗話說，三百六十行，行行出狀元。于江虹是青島啤酒廠釀造部糖化工段工段長，最近他就中了“狀元”。

    　“每月享受1000元政府津貼、納入青島市高層次人才庫，定期參加新技術新知識培訓及市情國情考察、咨詢和休假等活動……”2009年度青島市有13人獲得首席技師資格，這些不過是他們享受待遇的一部分，于江虹就是其中的一員。

    　其實中“狀元”之前，于江虹已經是個“明星”了。他在青島啤酒組織的啤酒釀造大賽中拔得頭籌，榮獲冠軍，被聘為青島啤酒的首席技能師。他針對糖化閃發蒸汽的回收利用，提出了合理化建議，每年可減少蒸汽使用費103萬元；針對糖化熱水系統水溫偏低的問題，實行過程管理，解決了熱水系統水溫偏低的問題，單批次電耗下降80.4千瓦/時，每年可節約電費17萬元……

    　青島啤酒有一支兵強馬壯的“首席團隊”。有獲得山東省2008年度首席技師的亓建軍，有獲得青島市2007年度首席技師的林云超，有獲得“青島市有突出貢獻技師”稱號的張艷等等。于江虹是“首席”團隊中最新的一員。

青島啤酒已形成濃厚的探討業務氛圍

    　這些能力出眾的技師，根植于青島啤酒強大的員工團隊。而強大的員工團隊，有賴于青島啤酒暢通的個人價值上升渠道。

    　青島啤酒濟南公司技師張正鵬作為從普通崗位成長起來的業務骨干，參加了青島啤酒與江南大學在2009年3月聯合開辦的“首期技能師高級進修班”，和其他來自青島啤酒各個工廠的優秀技師們一起圓了“大學夢”。

    　“培養技能人才與培養管理人才同樣重要。”姜宏如此表示。青島啤酒制定了系統的技能人才的培養規劃，比如職業實習生計劃、管理培訓生計劃、“金藍領工程”，并建立了青島啤酒管理學院，涵蓋包裝、釀造、動力、QA等專業技能培訓學校，并以兩年一屆的職業技能大賽為契機，重點對啤酒企業關鍵工種——釀酒工、機械灌裝工、制麥工等在全面培訓基礎上組織技能大比武。青島啤酒員工在發展機會、價值創造與分享和工作生活平衡多個層面得到了全面提升，一支專業化的技能師隊伍的形成，是競爭對手不可模仿的競爭力。

機制與文化的雙劍合璧

    　青島啤酒已歷經了100多年的輝煌，但其真正意義上的人力資源管理，是從2002年才開始進行的。短短幾年來，先后經歷了由人事管理向人力資源管理轉變，向貼近業務的人力資源運營管理，再向戰略性人力資源管理轉變的歷程。

    　反觀青島啤酒股份有限公司董事長金志國的經歷——30多年的時間里，從一個洗瓶工成長為今天的董事長，他在青島啤酒的職業生涯中經歷了多次轉型。以此反觀青島啤酒的人力資源管理，能夠體現的是：人才的培養關鍵在企業的文化和機制。

　　青島啤酒首先建立了以市場為導向的運營機制，即是以顧客需要為導向的運營機制。如果銷售收入不理想，問題在哪里？在于企業的內部顧客沒有讓外部顧客滿意的主觀能動性以及能力。但內部顧客的滿意度來自哪里？源自老板是否有辦法讓內部顧客認可并帶來最高的效益、最低的成本，進而讓外部顧客滿意并帶來最大的銷售收入。最高的收入減去最低的成本，就可以實現股東價值最大化。

    　與此同時，青島啤酒建立了以能力為導向的用人機制。人人都是人才，關鍵是怎么使用，放在什么位置上，在這個位置對組織有怎樣的貢獻？而組織對這個人又是否有回饋？這是一種包含著個人對組織貢獻、組織又對個人能力回報的互文章來源華夏酒報動關系。

    　在此基礎上，青島啤酒還不斷完善以業績為導向的激勵機制。通過這種成功分享機制，青島啤酒建立起企業與個人成長的關系，將整體與個體的利益長期、有效結合，將個人的能力轉化成組織能力并實現協同效應。

青島啤酒向江南大學輸送技術人才

    　如果說機制是企業的運行規則，那么文化則是企業的凝聚之魂。青島啤酒的機制激活了青島啤酒的人力資源，進而營造了和諧發展氛圍，為員工創造了快樂，讓青島啤酒孕育了充滿凝聚力的企業文化。

    　“從更深層次來看，如何看待人實際上是一個企業文化的表現。如果將企業比作大樹，企業文化好比土壤，企業人力資源戰略則是這棵大樹的樹干，人力資源管理的能力好比樹枝，人力資源管理的品牌和特點好比樹葉，一般通過看‘樹葉’就能夠知道一家企業是否以人為本，而人力資源的價值觀實際就是這棵樹結出的果實。至于企業的生長能力，要通過企業機制提供復制能力。”姜宏說。

“小我”成就“大我”

　　青島啤酒二廠37號純生線，是代表國際最高技術水平的純生啤酒生產線。但是其中的塑封機所使用的成輥塑封膜，在還有20多米的時候就要更換，每個班次都有成堆的塑封膜被白白丟棄。與生產線原廠的外國專家咨詢也沒有得到解決辦法，青島啤酒二廠的員工王洪源決定自己動手，經過反復摸索和論證，通過輔助膜輥與原剩余的膜進行焊接，實現了塑封膜的完全利用，改造后的生產線比原來每輥膜多包20包啤酒。

第二屆職工技能大賽的四位冠軍得主

    　設備生產廠家的總裁獲知這一消息，從國外專程來到廠里向青島啤酒的員工表示了敬意并進行了特別獎勵。目前該技術已經申請了專利，從那一刻起，世界上最大的啤酒設備生產廠商，將使用青島啤酒的專利技術為全球的啤酒生產廠家提供啤酒生產設備。

    　在啤酒行業產品嚴重同質化的今天，員工的技能直接關系到生產質量、效率、能源消耗、設備維護等，如何在嚴酷的競爭環境中持續提升競爭力，打造超越對手的制造員工的技能人才隊伍成為企業發展的關鍵。

    　而業內專家表示：“作為制造企業要想改變處于價值鏈中的低利潤區域的狀況，辦法就是進行價值創造上的結構調整，增加研發和品牌方面的盈利能力。青島啤酒的做法非常具有啟示意義：推動企業發展的不僅僅有國際水平的高端技術，而且崗位上每一位員工的創新和技術水平的提升也都成為推動企業不斷進步的原動力。”

    　青島啤酒的人才觀其實很簡單，就是合適的人干合適的事，把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配，讓他們的能力和價值在青啤得到充分的實現。因為合適永遠是動態的，所以任何員工只要放在合適的位置，都可以為公司創造價值。青啤遵循著“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，關鍵是“適人適崗，優勢互補”。

　　不管是“合適的人干合適的事”的人才觀，還是為員工設立的發展平臺，或是基于價值和創造的薪酬激勵，都圍繞一個中心，那就是讓員工“快樂地工作”。

　　“我們給予員工尊重和認可，因為只有快樂的員工才能創造出消費者喜歡喝的啤酒。我們就是要通過做大企業把人做大，通過做大人，把企業做大。”青啤副總裁姜宏說。

 　　我們真正缺少的不是人才，而是人力資源管理將人才本地化的戰略和機制，特別是傳統上對人力資源管理上的誤區，即將業務戰略放在首要位置，把人力資源戰略作為一個輔助戰略，導致我們難以發現人才、培養人才，而這恰恰是中國企業多年的管理沉疴。

　　其實正如姜宏所言，從一個企業把人力資源所放的位置，就可以看出這個企業能走多遠。

馭人與育人

□房兆燦
　　“想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？”

  　在《基業長青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯把“擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖”比作“報時”；把“建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮”，比作是“造鐘”。

　　實際上，企業人力資源管理考量的，也正是“報時”與“造鐘”的境界差別。

　　管理說到底是“馭人”的作為，而“馭人”的至高境界其實就是“育人”，也就是所謂的“造鐘”。而這種“育人”的本質，則在于對于個體價值的尊重。

　　安捷倫倡導“以人為本”，摩托羅拉強調“肯定個人尊嚴”，聯邦快遞每年兩次進行“員工關系指數”調查……幾乎所有有影響力的企業都認識到：只有對員工的尊重才能換來員工的敬業。事實上，職業規劃、培訓、報酬、福利等等一切的人力資源操作都是建立在一個基本假設的基礎上，即企業是如何看待員工，如何看待員工與企業的關系。

　　基于這個基本假設，我們才可以理解：為什么CISCO管理層把看得見風景的窗口讓給普通員工？為什么PPG不再要求員工打卡？為什么波特曼的總經理上任第一天就去清理員工餐廳？

　　如果說對“管理”這門學問找一個最通俗的解釋，其實就是促使人把事情辦好。那么如何讓人把事情做好？一是在于對個人價值的尊重，二是讓合適的人干合適的事。

　　剛剛獲得2009年度青島首席技師榮譽的青啤員工于江虹，在獲獎感言中反復說道這么一句——滴水之恩當涌泉相報。

　　其實，這是一種可貴的“反哺”精神，更是一種可持續的“良性循環”的開始。

　　企業給了個體實現價值的渠道和平臺，個人的價值也放大了企業的價值；在放大了價值的企業，履行社會責任的同時又“反哺”了社會，而社會進步的最終受益者則又是個人。

　　令人欣慰的是，像青島啤酒這樣在傳承和變革中成長起來的優秀中國本土企業，他們的分享，也彰顯了部分優秀本土企業在人力資源管理理念的提升，創造了適合國情又極具個性的管理經驗。在這些優秀企業中，人力資源顯然已經走上戰略前沿，同時也從側面揭示這些企業之所以優秀的奧秘。

　　說到底，不論國內還是國外，無論黑貓還是白貓，一個規律是——被同行敬畏被社會尊重的企業，必然信守以人為本的不二法則。