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企業(yè)的“企”字，少了“人”則變成了“止業(yè)”。
人力資源匱乏，有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會(huì)使企業(yè)陷入不同程度的困境。創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基說：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。”而根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的調(diào)查，企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略時(shí)所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。
時(shí)至今日，人才的寶貴于企業(yè)來說已經(jīng)不言而喻，更關(guān)鍵的是兩個(gè)層面的事情，即如何吸引人才和如何留住人才。
于是，一個(gè)概念在現(xiàn)今日益為人所關(guān)注——雇主品牌，甚至有人已經(jīng)斷言，創(chuàng)造良好的雇主品牌是人力資源管理發(fā)展的最根本趨勢(shì)。至少可以確定的是，良好的雇主品牌能使企業(yè)在各自領(lǐng)域更出色，不僅能夠讓人才不易被挖走或另起爐灶，同時(shí)也能吸引更多的優(yōu)秀人才。
2010年10月24日，在北京會(huì)議中心舉行的第五屆中國(guó)雇主品牌盛典中，青島啤酒股份有限公司榮獲了“2010中國(guó)最佳雇主企業(yè)”稱號(hào)，這是青啤第二次在這項(xiàng)活動(dòng)中獲得此項(xiàng)殊榮；分管人力資源工作的青島啤酒副總裁姜宏女士也獲得“2010年度中國(guó)最關(guān)注員工發(fā)展企業(yè)家”稱號(hào)。
雖然“雇主”給人感覺是一個(gè)權(quán)力性很強(qiáng)的詞匯，但從“雇主”到“最佳雇主”，起決定作用的，更多的是義務(wù)和責(zé)任層面的考量，是對(duì)企業(yè)“內(nèi)外兼修”的一種認(rèn)可。就像青島啤酒副總裁姜宏女士所言：雇主品牌和產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌是相輔相承的，優(yōu)秀的雇主形象一定有助于提高企業(yè)在市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度，推動(dòng)企業(yè)更快更好的發(fā)展。
像青啤這樣的國(guó)際化企業(yè)，無疑是一個(gè)龐大的運(yùn)作系統(tǒng)，在復(fù)雜的體系里面達(dá)到內(nèi)外雙向的和諧并非易事。榮譽(yù)的背后，青啤良好雇主品牌形象不斷被承認(rèn)的終極密碼究竟何在？
個(gè)體維度：合適的人干合適的事
孫麗紅剛來青啤時(shí)，只是一名普通員工。在一次青啤面向全體員工的公開競(jìng)聘中，她脫穎而出，憑借自身出色的能力和過硬的專業(yè)素養(yǎng)以及創(chuàng)新意識(shí)，在法律事務(wù)總部部長(zhǎng)競(jìng)聘中笑到了最后，成為當(dāng)時(shí)最年輕的部長(zhǎng)，那年她才27歲。
而現(xiàn)在的青啤二廠釀造部過濾工段長(zhǎng)李新海，作為一名普通的一線工人，沒有驕人的學(xué)歷，卻始終不甘于平凡。釀造酒損的重點(diǎn)控制在過濾，李新海對(duì)能影響酒損的每一個(gè)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，提出了在管徑上進(jìn)行創(chuàng)新的方案，使過濾酒損得到新的突破，當(dāng)年為青啤節(jié)約成本125余萬(wàn)元。在2006年，李新海獲得了“山東省首席技師”的稱號(hào)。
青啤的人才觀其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是合適的人干合適的事，把員工的能力、素質(zhì)、特長(zhǎng)等與崗位相匹配，讓他們的能力和價(jià)值在青啤得到充分的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楹线m永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，所以任何員工只要放在合適的位置，都可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。青啤遵循“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”，關(guān)鍵是“適人適崗，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。
“合適”這個(gè)詞，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是一種很難的境界，難就難在事物始終在變化，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。更難的是，是如何變不合適為合適。
在青啤內(nèi)部，建立了成熟的員工崗位輪換體系。青啤尊重員工的個(gè)人興趣和職業(yè)發(fā)展的選擇，利用公司內(nèi)部網(wǎng)實(shí)時(shí)刊登各部門、單位的空缺崗位信息，員工得到所在部門同意后可報(bào)名參加競(jìng)聘，在面試合格、工作交接后即可進(jìn)入新的崗位。
為進(jìn)一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通路，青啤建立了成熟的專業(yè)職位管理體系和雙重職業(yè)發(fā)展階梯，形成了職能管理類、制造類、營(yíng)銷類、技能類、研發(fā)類等五大職類，針對(duì)不同的專業(yè)人員，分別建立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，并結(jié)合年度績(jī)效管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
值得一提的是，在“培育有形資本創(chuàng)造的價(jià)值向人力資本創(chuàng)造的價(jià)值轉(zhuǎn)化，將運(yùn)營(yíng)成本向激勵(lì)成本轉(zhuǎn)移”、“讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果”等觀念的指引下，青啤區(qū)分員工不同的崗位性質(zhì)，有針對(duì)性地制定了多元化的“外具競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)兼公平性、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”的薪酬管理模式，靈活有效地激勵(lì)員工。“以薪酬激勵(lì)為基礎(chǔ)，以職業(yè)發(fā)展激勵(lì)為動(dòng)力，以情感激勵(lì)為紐帶，以文化激勵(lì)為核心”的全面激勵(lì)體系，，無疑也為青啤員工在各自崗位上最大程度發(fā)揮才智，提供了有力的保障。
機(jī)制維度：永不停歇的創(chuàng)新腳步
彼得·德魯克認(rèn)為：組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角。考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績(jī)效，能否使成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來幫助他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使成員的缺點(diǎn)相抵消。
其實(shí)，這種組織力的保證源于一個(gè)企業(yè)的機(jī)制建設(shè)。
形勢(shì)永遠(yuǎn)在不斷變化，對(duì)企業(yè)來說，堅(jiān)持機(jī)制創(chuàng)新是應(yīng)對(duì)這種變化的必須途徑。青啤多年來人力資源機(jī)制建設(shè)的發(fā)展，正是在這個(gè)途徑上的良好實(shí)踐。
青啤的品牌歷史悠久，在國(guó)際上的影響力比較大，可是“帆很大，船很小”。1998年，公司制定了“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)張。青啤的戰(zhàn)略重點(diǎn)從“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)為“做強(qiáng)做大”，從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向整合。
隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，新的人力資源管理機(jī)制也應(yīng)運(yùn)而生。2002年，人力資源管理總部率先提出“向服務(wù)部門”的角色轉(zhuǎn)變，著重打基礎(chǔ)，從流程上打破調(diào)配制，實(shí)行全員公開競(jìng)爭(zhēng)上崗。2004年，青啤全面推行了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，逐步建立完善了基于能崗匹配的人才選聘機(jī)制、基于業(yè)績(jī)和潛能的培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制、基于價(jià)值和創(chuàng)造的全面激勵(lì)機(jī)制、基于BSC和KPI的績(jī)效管理機(jī)制。
2005-2006年，青啤前瞻性提出了現(xiàn)在的人力資源管理使命——以機(jī)制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂。同時(shí)，“合適的人干合適的事”的人才觀也借此建立。
2007-2008年，青啤“一橫兩縱”的集團(tuán)化人力資源管理體系逐步搭建完善，它橫向關(guān)注公司HR政策、制度、流程、機(jī)制建設(shè)以及核心資源配置、整合與能力提升；縱向?qū)嵤┗跇I(yè)務(wù)鏈、個(gè)性化、快速響應(yīng)的人力資源運(yùn)營(yíng)管理
……
當(dāng)然，并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。像其他層次的創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實(shí)踐的突破性想法，也會(huì)有大量?jī)r(jià)值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。雖然創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，但無疑做得越多，就越有機(jī)會(huì)從中獲益。
在青啤，我們深切地感受到，一個(gè)公司能創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，確實(shí)不是偶然的，它的背后需要強(qiáng)大的機(jī)制支撐。青島啤酒創(chuàng)建的目標(biāo)導(dǎo)向、合適選人、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理、嚴(yán)格約束等一系列制度，環(huán)環(huán)相扣，形成了人力資源管理的系統(tǒng)機(jī)制。這些機(jī)制激發(fā)了員工的激情，這些體系凝聚了團(tuán)隊(duì)的力量，才支撐著青島啤酒百歲歸零，基業(yè)長(zhǎng)青。
文化維度：以企業(yè)文化為土壤
“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”這是《華為基本法》中的一段話。
而青啤認(rèn)為：真正做出一個(gè)頂級(jí)企業(yè)，有七層基礎(chǔ)，第一層是市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)理念，第二層是明確的市場(chǎng)戰(zhàn)略，第三層就是產(chǎn)品，很清晰的品牌、品類、品種。第四層是資源，資源包括軟資源、硬資源，第五層是運(yùn)營(yíng)體系，也就是以供應(yīng)鏈為主線的體現(xiàn)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)營(yíng)體系。第六層就是管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等一整套的信息管理體系。第七層就是文化。
企業(yè)文化，同樣被青啤放在了最高的位置。
“如何看待人實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)文化的表現(xiàn)。如果將企業(yè)比作大樹，企業(yè)文化好比土壤，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略則是這棵大樹的樹干，人力資源管理的能力好比樹枝，人力資源管理的品牌和特點(diǎn)好比樹葉，一般通過看‘樹葉’就能夠知道一家企業(yè)是否以人為本，而人力資源的價(jià)值觀實(shí)際就是這棵樹結(jié)出的果實(shí)。”青啤公司副總裁姜宏說。
每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值體系，價(jià)值體系屬于企業(yè)文化中深層次的東西。盡管不可能要求所有員工的價(jià)值取向和價(jià)值觀完全相同，但必須要求員工認(rèn)同企業(yè)核心的價(jià)值觀。換成青啤內(nèi)部常說的話，就是“一群人”不等于一個(gè)“好的團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)橐粋€(gè)好的團(tuán)隊(duì)一定有共同核心價(jià)值觀，而一群人只不過是站在各自出發(fā)點(diǎn)考慮問題的松散組織。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中核心價(jià)值觀的建設(shè)非常重要，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，其成員在能力、性格等方面應(yīng)該互補(bǔ)。
在“銳意進(jìn)取，奉獻(xiàn)社會(huì)”核心理念的指導(dǎo)下，青啤公司設(shè)計(jì)并導(dǎo)入了CI戰(zhàn)略，形成了“科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相統(tǒng)一”的青啤管理模式和“熱愛青島啤酒，獻(xiàn)身青島啤酒”的團(tuán)隊(duì)精神。在表層物質(zhì)文化、淺層行為文化、中層制度文化和深層精神文化幾方面建立了比較完整的企業(yè)文化體系。
“用我們的激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”是青啤公司的使命，相對(duì)的，人力資源的使命要與公司使命相匹配。員工快樂了，才可以生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的啤酒給消費(fèi)者。所以，我們?nèi)肆Y源的使命就是以機(jī)制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂。內(nèi)部客戶的滿意度，就是我們?nèi)肆Y源的最高目標(biāo)。”姜宏說。
每一個(gè)來到青啤的人，都在這種快樂氣氛的熏陶之中，而這種氛圍，也進(jìn)一步促進(jìn)了團(tuán)結(jié)合作、盡職盡責(zé)、追求卓越的企業(yè)精神的傳承。
責(zé)任維度：以回報(bào)社會(huì)為己任
“雇主品牌”代表的是一個(gè)公司對(duì)內(nèi)部的現(xiàn)有人才和外部潛在人才的“承諾”，如果說個(gè)體維度、機(jī)制維度和文化維度的表現(xiàn)是對(duì)青啤公司對(duì)內(nèi)部完美承諾的話，那么責(zé)任維度就是青啤對(duì)外部“承諾”的最有力答案。
有專家說：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正意義上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是品牌形象的競(jìng)爭(zhēng)，而品牌形象的核心就靠品牌的“角色感”。近年來青啤凸顯的正是一個(gè)富有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民形象。環(huán)保、低碳、奉獻(xiàn)愛心、促進(jìn)和諧等青啤的好消息不斷傳來，使青島啤酒成為一個(gè)富有社會(huì)責(zé)任感的“鄰居”。
2010年4月23日，青島啤酒在全國(guó)行業(yè)中率先啟動(dòng)碳管理。并以低碳為契機(jī)，積極推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)，鼓勵(lì)員工和合作伙伴為環(huán)境保護(hù)做貢獻(xiàn)，6月10日舉行的青啤二廠為青島市李村河流域提供生態(tài)景觀用水通水儀式，也讓青啤成為首家能“制造”景觀用水的啤酒企業(yè)。
2010年5月1日，世界矚目的上海世博會(huì)拉開帷幕，而作為世界知名的中國(guó)品牌的青啤，卻意外的選擇了另外一種形式登上了這個(gè)世界舞臺(tái)，在位于浦東園區(qū)的低碳館內(nèi)，你可以喝到用低碳技術(shù)釀造的青島啤酒，見到用青島啤酒瓶做的吊燈，回收后的酒瓶被燒制成果盤等工藝品。
在世博會(huì)這個(gè)大舞臺(tái)上，青啤選擇了一種低調(diào)而不張揚(yáng)的方式向世界展示了中國(guó)企業(yè)迎接低碳時(shí)代的信心與實(shí)力。
另一方面，更文章來源中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)加關(guān)愛社會(huì)。四川汶川地震，青島啤酒捐款1300多萬(wàn)元，全面啟動(dòng)了對(duì)地震災(zāi)區(qū)兒童的“心理援助”計(jì)劃；青海玉樹地震發(fā)生后，青啤公司第一時(shí)間捐款200萬(wàn)元，用實(shí)際行動(dòng)表達(dá)對(duì)逝者的哀思，對(duì)災(zāi)區(qū)重建的支援；通過創(chuàng)建 “青島啤酒·QSL青少年體育發(fā)展基金”，在四川、廣西、廣東以“快樂籃球支教”等新的方式對(duì)“希望工程”進(jìn)行支持。為百姓“安居工程”和殘疾人“托養(yǎng)工程”捐助資金、設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)基金幫助莘莘學(xué)子等等，把愛心觸角延伸到社會(huì)各個(gè)層面。
青啤躬行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，贏得了國(guó)際國(guó)內(nèi)的高度贊譽(yù)。聯(lián)合國(guó)全球契約理事會(huì)理事陳英說，青島啤酒的做法“符合國(guó)際可持續(xù)發(fā)展的主流趨勢(shì)”。中國(guó)釀酒工業(yè)協(xié)會(huì)啤酒分會(huì)評(píng)價(jià)說“青啤公司勇于承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和與時(shí)俱進(jìn)”“樹立了中國(guó)釀酒行業(yè)的綠色標(biāo)桿企業(yè)榜樣”。
仁心厚愛不因成功而泯，反而更加熾盛執(zhí)著，青啤這種將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)心髓的堅(jiān)定信念，正是身為“企業(yè)公民”最可貴的品質(zhì)。
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