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見面的地點是汕頭市五糧液旗艦店，這個占地近千平米的店面在當?shù)貛缀鯆D孺皆知，是消費者購買五糧液的不二選擇，也是持有五糧液產(chǎn)品者前來求證真?zhèn)巫罘判暮妥顧嗤牡胤健Ｅc名酒合作了20多年，有著潮汕地區(qū)人鮮明特點的林賢發(fā)用他吃苦耐勞的拼搏和與眾不同的智慧走出了一條絢麗多彩的人生路。

一線名酒是不二的選擇

1989年，我國的改革開放正處于嘗試性的小步快跑階段，國有企業(yè)還是當時社會團體的主流，絕大部分產(chǎn)品由當時的供銷社、糖酒站、百貨公司等國有企業(yè)控制，茅臺、五糧液等高端白酒也不例外。在這種情況下，剛剛二十六七歲的林賢發(fā)成立了第一個銷售茅臺酒的私營企業(yè)——汕頭市升平恒利貿(mào)易公司，專門銷售茅臺酒。

“我清楚地記得，第一次跟茅臺合作的時候一瓶茅臺的價格是88元，三個月后就漲到了108元，再到后來價格繼續(xù)升高，如今價格已經(jīng)翻了很多倍。茅臺即使只有88元在汕頭地區(qū)也是非常昂貴的，于是我們選擇了去經(jīng)濟發(fā)展最快的上海賣酒。”林賢發(fā)介紹說。

跟那個時代所有的人創(chuàng)業(yè)一樣，開始是辛苦的。林賢發(fā)騎著一輛自行車背著書包挨家公司地上門去銷售，他的銷售價格跟國有商店里的價格一樣，沒有任何優(yōu)勢，靠的就是他的主動性和熱情服務。在今天，上門銷售已經(jīng)司空見慣，而在那個年代卻是最具有創(chuàng)新意義的好辦法，很多企業(yè)和消費者成為了他的客戶。

隨著市場銷售業(yè)績的穩(wěn)步推進，林賢發(fā)拓展市場的速度一發(fā)不可收拾，先后在廣東、福建、貴州、四川等十多個地市建立起銷售公司，成立了十多家茅臺專賣店，并成為新世紀茅臺酒全國總經(jīng)銷。

2006年，在茅臺銷售渠道和市場已經(jīng)開辟得非常成功的情況下，林賢發(fā)認為，單獨一個茅臺品牌難以滿足他，龐大的市場和資源的需求難以滿足眾多銷售人員的工作量。于是，他的視線擴大至更廣范的高端酒類產(chǎn)品。

此時，國內(nèi)的諸多名酒企業(yè)都開始發(fā)力并推出誘人的招商政策，但林賢發(fā)很快就選定了濃香白酒第一品牌——五糧液，他認為既然做高端品牌，就一定要取其最頂尖的品牌，不論是品牌知名度還是市場影響力，五糧液都是繼茅臺之后的不二選擇。很快，八個五糧液旗艦店在最短的時間內(nèi)亮相于他在全國十幾個公司的城市中，同時也承擔起五糧液公斤裝酒華南總經(jīng)銷的任務。

到了2012年，林賢發(fā)的市場規(guī)模和銷售業(yè)績達到了高峰，在全國各地擁有十多家銷售公司和五糧液旗艦店，最小的店面300多平方米，最大的一千多平方米，并且還是新世界茅臺酒全國總經(jīng)銷、五糧液公斤裝酒華南總經(jīng)銷，銷售隊伍200多人，年銷售額茅臺和五糧液共計20多億元，光在汕頭市就有5家茅臺專賣店、5家五糧液旗艦店。

“在我們發(fā)展的過程中，五糧液集團領導非常重視和關心。五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋和五糧液集團公司總經(jīng)理、股份公司董事長劉中國都親自到過我們公司現(xiàn)場辦公，尤其是劉中國董事長，經(jīng)常蒞臨我們在全國的銷售公司，在工作上提供了很大的幫助和支持。領導的關懷對我們的銷售工作起到了積極作用。”林賢發(fā)告訴《華夏酒報》記者。

改變是生存與發(fā)展的趨勢

近幾年來，國內(nèi)的消費環(huán)境發(fā)生了很大改變，原有的銷售模式和思路都遇到了阻力，在這種情況下改變營銷模式必將成為趨勢。

“大環(huán)境改變之前，高端產(chǎn)品最主要的渠道是團購，很多單位幾箱幾箱地購買產(chǎn)品，銷售人員為了給大客戶送貨忙活到深夜。如今這種大的團購局面不會再有了，但是團購模式依然存在，只是我們把團購對象進行了及時轉(zhuǎn)換，把大的團購客戶分成了若干個小的客戶，這些小客戶的購買能力累積起來一點不遜色于原來的大團購客戶，而做好這些客戶的根本就是誠信和服務。”林賢發(fā)告訴《華夏酒報》記者。

林賢發(fā)表示，他還對銷售工作做了透徹的分析與部署。首先是明確消費人群定位，能消費高端白酒的人大都是有經(jīng)濟實力的人，如私營企業(yè)主、律師、醫(yī)生、校長等高收入人群，之后要有重點地培養(yǎng)這些人群。

其次，加大服務力度，線上線下同步運營，以汕頭市為例，利用遍布城區(qū)東南西北中六家旗艦店的優(yōu)勢，及時為客戶配送產(chǎn)品，承諾一個電話后20分鐘內(nèi)必定送貨上門，每一個旗艦店內(nèi)設有真品鑒別設備，可以為所有人鑒別手中產(chǎn)品的真?zhèn)巍?/p>

最后，加大誠信力度，所有店面銷售的絕對是真品，在所有的店里買到一瓶假酒十倍賠償，并且副總以上級別領導上門致歉。

目前，五糧液集團正在為2020年實現(xiàn)1000億元規(guī)模目標而奮進。林賢發(fā)認為，五糧液集團更應該深化改革、快速發(fā)展，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的基礎上，尤其要對營銷模式和思路進行創(chuàng)新性的改變，例如成立省級聯(lián)營公司，即聯(lián)合省內(nèi)的大小經(jīng)銷商組建新的營銷公司，五糧液集團占大股東，其他的經(jīng)銷商根據(jù)實力大小分別占有不同的份額，經(jīng)銷商原有的銷售渠道和銷售模式不變，在保證原本屬于自己的利潤不變的情況下，還可以分到聯(lián)營公司的紅利，在這種情況下，每一個經(jīng)銷商都會全力以赴地做好產(chǎn)品的銷售工作。

林賢發(fā)預想，聯(lián)營公司的銷售額一起報表，對于五糧液集團來講可以實現(xiàn)更大的銷售業(yè)績，一個聯(lián)營公司很輕松就可以完成幾十個億的銷售額，當銷售業(yè)績達到一定數(shù)量后這個聯(lián)營公司就可以上市，發(fā)展成為更大的資本公司。如果全國組建十多個類似的銷售公司，最后就有可能發(fā)展成為十多個新的上市公司，到那時整個五糧液集團的銷售業(yè)績和資本積累將是不可估量的。

“這種廠商強強聯(lián)手合作的方式不論對于經(jīng)銷商還是五糧液集團都是百利而無一害的，很輕松就可以實現(xiàn)五糧液集團的宏偉目標。”林賢發(fā)肯定地預言。

為民族品牌斗爭與堅守

林賢發(fā)說，在他創(chuàng)業(yè)的頭20年中，每天都在斗爭中度過，這個斗爭不是跟國內(nèi)其他白酒品牌競爭，也不是跟哪個市場競爭，而是跟洋酒斗爭。很多中年以上的華南消費者都記得，上世紀八十年代末九十年代初這里基本是洋酒的天下，當時在汕頭及周邊地區(qū)的華南市場上，每賣出的十箱高度酒中有八箱是洋酒。

“我認為，白酒是中華民族傳統(tǒng)的東西，只有跟洋酒競爭才能保證茅臺、五糧液等這些國家民族品牌的興起，只有打敗洋酒才能有我們今后的大發(fā)展。所以，我進入這個行業(yè)的頭20年是跟洋酒斗爭的20年，每天都想著通過什么辦法勝過洋酒。我從來沒有想過去跟哪一個白酒品牌競爭，跟國內(nèi)的任何一家白酒品牌競爭都是不明智，也不是理性的，因為我們最大的對手是洋酒。”林賢發(fā)認為。

為了最大限度地把熱衷于喝洋酒的消費者爭取過來，從創(chuàng)業(yè)最初，林賢發(fā)就充分利用媒體資源進行廣泛的宣傳，廣播、電視臺、馬路牌、高炮、宣傳冊等所有能用的資源全部利用上，并在所有的場合中宣傳白酒品牌以及喝白酒的好處，從消費習慣和口感味覺上引導大家去嘗試，從健康的角度分析白酒更勝洋酒，從民族的角度更應該支持國家的品牌，從價格的角度則是洋酒有什么樣的產(chǎn)品，五糧液就有價位相當?shù)切詢r比更上一層的產(chǎn)品。

正確的引導和不懈的努力漸漸為白酒市場打開了天地，隨著時間的流逝，洋酒和白酒兩大陣營的競爭也慢慢呈現(xiàn)出了鮮明的對比，洋酒銷量直線下降，白酒市場穩(wěn)步增長，時至今日，在銷售出去的十箱高度酒中就有七箱是白酒。

從事高端白酒銷售近30年，林賢發(fā)只銷售代表民族品牌的五糧液及相關產(chǎn)品，拒絕一切其他外來的產(chǎn)品，如世界各地的葡萄酒、啤酒和其他品牌的國產(chǎn)葡萄酒、啤酒，這種堅守和執(zhí)著將一直持續(xù)下去。

因為與名酒結(jié)緣，成就了林賢發(fā)和他事業(yè)的輝煌。在他辦公室有一個牌匾上就寫著“恒利如歌因酒而成”，還有很多跟酒有關的名詩佳句也懸掛在這里。經(jīng)過近30年的打拼，林賢發(fā)取得的業(yè)績是顯著的，他的公司被評為“連續(xù)十一年廣東省守合同重信用企業(yè)”、“消費者最信賴，質(zhì)量放心企業(yè)”、“優(yōu)秀旗艦店”、“‘放心酒’經(jīng)營示范單位”、“汕頭市納稅大戶”等，2012年僅在汕頭市就納稅1600萬元；而他本人也被評為“廣東省優(yōu)秀企業(yè)家”、“汕頭酒類流通協(xié)會會長”等諸多榮譽。

出生于1964年的林賢發(fā)看上去朝氣蓬勃，活力十足，在今后發(fā)展的道路上他將帶領他的團隊銳意創(chuàng)新、審時度勢，走出一條越來越遠、越來越寬廣的陽光大道。