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錯誤一：市場定位模糊不清

品牌定位與渠道網(wǎng)絡(luò)錯位，導(dǎo)致品牌與渠道無法形成合力，從戰(zhàn)略層面損失了營銷勢能。

娃哈哈創(chuàng)立領(lǐng)醬國酒，其品牌名稱及內(nèi)涵明確指向了醬香領(lǐng)導(dǎo)品牌。初期市場定位是300-500元的中高端商務(wù)。但娃哈哈的銷售渠道80%都是銷售2元以下瓶裝水的低端煙酒店及便利店，只有20%的商務(wù)樓桶裝水中檔客戶，使得跨界銷售無法實現(xiàn)渠道資源的共享。

后期雖調(diào)整到了百元大眾市場定位，但領(lǐng)醬國酒的品牌不接地氣無法融入低端大眾市場。因此，建議領(lǐng)醬國酒品牌迅速注入大眾文化，并在形象代言、產(chǎn)品包裝、度數(shù)口感、賣點訴求等方面向大眾靠攏。

產(chǎn)品度數(shù)與全國化市場布局錯位，導(dǎo)致無法滿足全國化消費者的需求。

醬香酒要走向全國和占領(lǐng)大眾市場，其度數(shù)必須適應(yīng)不同市場需求。特別北方消費者喜歡大口喝三次干，而53度醬香則只適合小杯喝慢慢干，領(lǐng)醬國酒目前主做53度數(shù)只有少量50度產(chǎn)品，這直接影響了市場區(qū)域適應(yīng)范圍。

顯然，這是受到53度茅臺的影響，但茅臺定位于高端國酒，領(lǐng)醬國酒市場戰(zhàn)略是走向全國，市場定位下沿到了百元大眾市場，那就應(yīng)該主動適應(yīng)全國消費者的低度化需求。

這方面娃哈哈該向金沙酒學(xué)習(xí)，它們大膽創(chuàng)新迎合市場推出了48-53區(qū)間多種度數(shù)產(chǎn)品，較好的滿足了消費者的不同度數(shù)需求。

濃香型品類與茅臺鎮(zhèn)產(chǎn)地概念錯位，稀釋和貶損了產(chǎn)地價值將產(chǎn)品帶入了品類誤區(qū)。

眾所周知，茅臺鎮(zhèn)是醬香酒原產(chǎn)地，領(lǐng)醬國酒不在產(chǎn)地做醬香酒反而去搞濃香酒，拋開文化根基和釀造歷史不說，其生產(chǎn)工藝和窖池條件能否達(dá)到瀘州和宜賓產(chǎn)區(qū)酒企的水準(zhǔn)有待考證？

因此，領(lǐng)醬國酒因該充分利用茅臺鎮(zhèn)資源，用創(chuàng)新精神做出性價比適合其品牌及市場定位的醬香產(chǎn)品，而不應(yīng)干種別人的田荒自家地的事情。

錯誤二：套用水營銷思路忽視市場推廣

水產(chǎn)品的營銷基本思路是：價值塑造主要依賴品牌和產(chǎn)地資源占位，競爭策略大多是憑借資源或工藝技術(shù)優(yōu)勢建立賣點，市場啟動主要靠廣告?zhèn)鞑ト缓笳猩蹋袌鲣N售主要是網(wǎng)絡(luò)覆蓋和渠道維護(hù)，市場投入費用主要用于上市鋪貨。

水營銷不太重視市場推廣及消費者促銷，我們很難看到哪家水品牌做市場推廣和消費者促銷活動。

娃哈哈做酒這幾年也延續(xù)了這種觀念和思路。表現(xiàn)是通過占領(lǐng)茅臺鎮(zhèn)醬香稀缺資源確立資源型競爭優(yōu)勢，利用茅臺鎮(zhèn)醬香產(chǎn)地屬性為領(lǐng)醬國酒的醬香領(lǐng)導(dǎo)地位做背書，巨資聘請巨星吳秀波代言和央視廣告?zhèn)鞑フ猩痰龋谑袌鐾茝V落地方面幾乎看不到任何投入和動作，以為靠自己多年的渠道網(wǎng)絡(luò)自然導(dǎo)入就實現(xiàn)銷售了。

而白酒營銷與水有很大不同，它前期不是靠渠道網(wǎng)絡(luò)廣覆蓋實現(xiàn)銷售規(guī)模，而是通過產(chǎn)品的持續(xù)培育和推廣及消費者口碑傳播實現(xiàn)銷售增長的。

做白酒前期必須搞體驗品鑒、消費溝通、促銷活動等，否則根本就難以立足；而且后期如不做客情維護(hù)、不抓終端背后的團(tuán)購也難以實現(xiàn)銷量持續(xù)增長。因此，建議學(xué)習(xí)下金沙酒的思路，因為領(lǐng)醬國酒與金沙酒幾乎同期上市，而且都是外行跨界白酒，但金沙非常重視市場推廣及消費者促銷，現(xiàn)在金沙已經(jīng)實現(xiàn)20多億的銷售額，品牌價值已經(jīng)位列醬香品類第三，行業(yè)前三十位了。

錯誤三：渠道組織及職能設(shè)定錯誤

酒與水可共享渠道但不代表渠道作業(yè)可以不分彼此，讓同一個團(tuán)隊既做水又做酒，無論其思路還是時間都無法勝任的。

水是快消品中供應(yīng)鏈任務(wù)最繁重的，做水的同時根本沒時間騰出精力做酒，這一點從送水工每日行色匆匆的工作狀態(tài)就可以知道為何不能身兼二職了。

營銷需要專業(yè)的人做專業(yè)的事，水團(tuán)隊只是協(xié)助酒品前期鋪貨和后期訂單配送，換言之就是做供應(yīng)鏈，而營銷的職能則必須要有專業(yè)的酒團(tuán)隊負(fù)責(zé)才行。

因此，廠家在渠道運營組織設(shè)計上因該是酒與水分開的兩個部門，在市場落地時應(yīng)該是一個代理商下設(shè)兩個部門，只不過水部門物流配送，而酒部門做市場開發(fā)和推廣而已。

娃哈哈為調(diào)動經(jīng)銷商積極性搞了聯(lián)銷體模式，但是沒有解決經(jīng)銷商內(nèi)部分工問題，所以還是無法讓酒在水渠道真正實現(xiàn)營銷落地。

本人嘗試過酒水混搭的跨界合作也是遇到這個問題卡了殼，造成這個問題的原因是，廠家不肯投入專門政策支持經(jīng)銷商組建酒營銷團(tuán)隊，只是把總體銷售利潤和業(yè)績獎勵政策打包給了水經(jīng)銷商。而水經(jīng)銷商一是不懂酒二是不肯犧牲利潤做市場，所以只是把酒當(dāng)做副業(yè)捎帶著做而不愿意組建酒營銷部門。

要解決這個問題：

一是要從酒品利潤中拿出一塊專做落地團(tuán)隊政策支持，如果經(jīng)銷商不按規(guī)定組建團(tuán)隊就無法得到這個費用。

二是對酒營銷崗位人員開展專業(yè)培訓(xùn)，消除水經(jīng)銷商對招聘人員難以勝任崗位要求導(dǎo)致白花錢的擔(dān)憂。廠家可以借助智庫通過舉辦商學(xué)院或培訓(xùn)班對全國經(jīng)銷商開展系統(tǒng)的培訓(xùn)，不斷提升經(jīng)銷商團(tuán)隊的酒水營銷水平。