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　　對于高速增長的中國白酒市場來說，2012年帶著“世界末日”離奇般的詭秘早早表露出種種震撼，接連不斷的噩耗來襲。先是兩會的召開，叫停了國內白酒的漲價之風;接著是“禁酒令”的公布，再次給高端白酒潑了一臉涼水;最后是“兩公開”協議的簽訂，直接揭了國內各大白酒品牌的老底。隨之迎面走來的又是酷熱夏天，更是銷售的淡季;就在這復雜的市場環境中，國內各大白酒品牌也是動作頻頻。國內白酒的風向標，國酒茅臺率先突破，4月初建立全國自營渠道的消息在坊間鬧得沸沸揚揚。隨后從4月26日，茅臺全國首家自營店在貴陽開業，繼而江西南昌、湖南長沙、吉林長春等地分公司紛紛掛牌成立。茅臺此番市場運作下狠功夫;首投8個億，欲在今年上半年完成分布在各省會城市的首批31家自營店建設。

　　恰逢此時，酒王五糧液卻正面臨諸多困擾，除了市場價格體系難以維持之外，酒廠與渠道的矛盾正日益突出。一方面，提價后面臨終端需求疲軟，部分經銷商悄悄調降零售價格以求資金更快回籠;另一方面五糧液酒廠為保持其高端酒的品牌定位，實行嚴格的終端價格控制，甚至還欲繼續提高出廠價，使經銷商的利潤嚴重受壓。五糧液一而再，再而三的價格變動，使各方矛盾更為激化了。與此同時，4月20日，劉中國在五糧液股東大會上表示，公司“十二五”戰略規劃正在論證中，包括營銷體制在內的多項重要變革正在醞釀，一旦通過很快將會實施。茅臺作為五糧液最大的競爭對手，渠道變革已然實施，那五糧液的策略也就可想而知。

　　然而，縱然是強大的茅臺，在自營店全國遍地開花的同時，也遭到眾多經銷商的抗議。隨之而來的就是與經銷商之間的矛盾激化，面對這些地頭蛇，茅臺也不敢貿然行動。回到當今白酒市場，新興渠道不斷涌現，而自營店模式對于國內酒企來說，是否適合當下的發展階段，又是否能真正為自身迎來新輝煌，是否真正強大?對于這些列問題，我們結合茅臺實例，從以下三個方面來對自營渠道進行系統深入的探討。

　　一看市場，利潤與沖突并存

　　對于企業來說，要產生效益，那首先必須要有市場，其次要有利潤。國內白酒行業歷來都是暴利，今年的市場毛利率超50%，這無論是對酒企，還是對經銷商來說，都是令人欣喜的數據。全國一線品牌白酒，更是眾多經銷商夢寐以求的代理產品;站在企業的角度看，銷售渠道是生存必不可少的基礎，而利潤就在產品銷售過程中產生。

　　曾有業內人士算過茅臺酒的利潤占比：茅臺酒以619元出廠價發給經銷商和專賣店，加上各種稅收、100元左右的運營費用，茅臺酒在經銷商和專賣店的手里應該是800元左右的基礎價格，經銷商在投放市場時卻賣到了2000元左右，這就意味著每賣一瓶茅臺酒，經銷商就可賺到1200元左右，而茅臺酒廠自身每一瓶茅臺酒的利潤不過200元左右。而茅臺在全國廣泛建立自營店，直接在當地銷售產品，成為了專屬于自身的渠道。這就意味為，以往采用經銷商銷售模式，給予經銷商的那一部分利潤，現在就可以全部歸屬于茅臺。這就在很大程度上增加了市場利潤，并獨享利潤。

　　從市場角度來看，酒企建立自營店，與經銷商同處于一個區域市場，這就會讓二者之間產生對立的競爭沖突。一般說來，酒企的經銷商有兩種，一種是在品牌自身還未“發達”時就開始經銷的老牌經銷商，另一種就是后來發展起來開發的新進經銷商。對老牌經銷商來說，他們從酒企成立初期就支持自身，長久的感情、信任必然受到傷害;而對后進經銷商來說，自身的發展將遭受嚴重威脅;更阻礙了新的經銷商進入。雙方長此以往，酒企的政策也很難實施，同時也影響利益。在沒有把握能完全甩開經銷商依靠而實現直營店獨霸天下的情況下，酒企增設自營渠道必然會讓自身遭受威脅。這對酒企而言，是否建立龐大規模的自營店，還需衡量好利潤和沖突的起伏。

　　二看收支，銷售與成本對立

　　對于酒企而言，無論是采用經銷模式，還是采用自營店模式，在銷售的同時，必然也要有成本付出。但從收支角度看，二者之間卻有很大區別。酒企通過開設自營店可以實現多重目標，減少中間環節、擴大產品線陳列、控制市場終端價格等。同時還能夠有效規避大中型超級經銷商對自身的牽制，避免分銷商對渠道拓展的不力，公司直接供貨管控也避免了竄貨。直接面對消費者，更好獲得一手反饋信息，對品牌發展及產品銷售都有著極大的幫助。不僅如此，酒企采用自營店模式，還能更好的落實執行公司制定的長遠戰略，發揮最大優勢。從長遠角度看，不僅可與消費者的親密接觸，還能杜絕假酒的出現，有效地促進銷售，建立良好的忠誠度。

　　然而這種模式，需要企業內部管理人員走向銷售第一線，迅速提升營銷能力的首選平臺。對企業資金實力、專業人才儲備與品牌價值都是嚴峻的考驗，且專營場所面積較大。加上人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關等營銷費用也都隨之增高;如此憑一己之力建立、健全營銷網絡，時間成本同樣較高。據了解，茅臺各省市自營店均以分公司的形式出現，注冊資本少則200萬元，多則1億元。自營店店堂不少于100平方米，加辦公和倉庫總面積在3000平方米左右。可見要求之高，自然成本投入自然不菲，而更重要的是自營店的健全還需要很長一段時間。沒有在市場穩住陣腳，就對整個自營店的運作銷售會產生很大影響，銷售工作也就難以保證。

　　而以往采用經銷商，原本就對當地市場有著深入了解，在當地早已建立了成熟的人脈。因而能夠很好的利用自身優勢，拉動產品銷售;倘若有強大政商關系，還能把銷售對象擴大到政府官員、壟斷國企、大型民營企業老板等。且經銷商不需酒企提供經營場所，人員需求較少，加上優勢明顯，相比自營店，顯然降低酒企的成本。酒企建立自營店，收支平衡的拉鋸，在很長一段時間，將是支出占上風。

　　三看發展，機遇與風險相等

　　中國白酒市場經歷了一個黃金十年之后，近年來國內白酒持續高度發展，全國各地涌現出了大量白酒品牌，更有眾多白酒生產企業的涌現。一線白酒品牌在占領著巨大市場份額的同時，不斷擴大產能和規模，以尋求更大的突破;區域白酒品牌紛紛發力，強勢進攻全國市場。加之新興的白酒銷售渠道不斷涌現，傳統渠道的利潤下降已成現實，且與酒企的沖突不斷。隨著國內白酒巨頭渠道變革，暴利的白酒市場，便于控制和政策落實的自營店模式將是未來銷售渠道發展的趨勢。

　　伴隨著大眾體驗式消費理念的逐步加強，互動反饋必將保持需消費者最好的方式。而白酒作為一種生活非必需品，其價格也不菲，加之80、90后未來主流消費群體的需求變化。白酒要想成為贏得這一巨大的消費群體，那就必須讓消費者更好的接觸自身，感受自身;從而促成購買。那能夠實現這一有效溝通，就必須是自營店模式，這就會給酒企帶來更多的發展機遇。同時采只要在區域市場內站穩腳跟，逐漸成熟化，這就能夠形成強大的渠道核心競爭力。酒企就在一個市場內形成了合力，緊握成一個拳頭;而相比渠道分散的競爭對手，必然是難以匹敵。

　　然而開設自營店之后，這就必然會破壞原有的經銷商體系，對傳統的經銷體系造成沖擊而失去部分資源。同時可能引發酒企原有的經銷商被競爭者拉攏、策反，而他們掌握了很多原有的機密信息就流入他人之手，還面臨二者的聯合攻擊。倘若如此，酒企要保住該區域市場，就不得不背水一戰。同時這種模式，公司人員也掌握著很多重要信息，人員穩固就格外重要，否則將面臨很大風險。因而自營店模式，對于酒企的發展，機遇和風險也是喜憂參半。

　　從以上分析中，我們可以看出自營店模式對于酒企而言原本就是利弊共存，它可以是很強大，但它也是脆弱的。至于它的優勢能不能發揮到最大，這就要取決于酒企自身;采用與否更應根據自身綜合條件仔細斟酌。