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　　縱觀市場上中小酒類品牌的生存現狀，不難發現，在大品牌強勢出擊的情勢下，很多中小酒類品牌無疑面臨著巨大的經營壓力和生存危機。但是，也有不少區域品牌運用靈活的戰略戰術，在國內外強勢酒類品牌重重阻擊的“夾縫”中頑強地生存了下來，而且活得還不賴，贏得了當地及周邊市場消費者的青睞。這些成功運作的酒類品牌，令其周圍的大品牌虎視眈眈，雖然對其區域市場份額垂涎欲滴，但又束手無策。
    　俗話說：“強龍不壓地頭蛇。”總歸還是有一些道理的。道理之外，拋開現象看本質，我們要看到市場運行的本質和規律是什么。“地頭蛇”企業的生存和發展堅守了哪些準則呢？說白了，區域酒類品牌不僅要生存下去，而且還要發展好；區域酒類品牌在市場運營中，不僅僅是要做好防御工作，也要適時主動“反擊”，才能在守住“根據地”的同時，贏得更廣闊的市場空間。
    　這些中小酒類品牌究竟憑什么在大品牌的“強勢火力”下，依然能夠頑強地堅守陣地？
　　“戰略縱深論”不斷被企業提及，它作為現代軍事的一種重要思想，為中國革命成功立下了汗馬功勞。解放戰爭中的“戰略縱深論”本質上是“根據地”和“運動戰”的完美結合，以此為“戰斗策略和方案”創造時間和空間上的優勢，而不僅僅是我們通常認為的“游擊戰”。
    　筆者結合兩個酒類品牌的運作實例，粗淺地闡釋一下，在市場范圍和營銷模式方面，中小酒類品牌如何形成“戰略縱深”，抵御大品牌的攻擊而獲得生存和發展的空間。

開發“地頭蛇”區域市場

    　A白酒品牌在華南市場偏安一隅，經過10多年的發展，在珠三角地區的周邊幾個城市培育了較好的市場基礎，有穩定的消費群體。A白酒品牌尤其以M市為核心及周邊5市為基礎市場和以F市為輔助的5區及2市為戰略市場，加上周邊2市的滲透市場為補充的基本市場格局。整個企業釀酒為主營業務，年銷售規模在1億元左右。
    　華南市場歷來是各酒水品牌的必爭之地，尤其是不僅要面對國內大大小小的白酒品牌的競爭壓力，而且要應對進口酒對市場的強烈沖擊。A白酒品牌能夠生存下來，必然有其獨特的生存之道。A白酒品牌從渠道管控、市場細分方面，下大力氣，做足文章。
   
　　市場分類運作

    　A白酒品牌將市場分為四類，針對不同規模的市場，采取相應的策略和戰術。
    　第一類是基礎市場；
    　第二類是戰略市場；
    　第三類是發展市場；
    　第四類是滲透市場。
    　基礎市場無疑是最重要的，是“根據地”，A白酒品牌每年都要投入最多的精力進行維護；
    　對于戰略市場，最重要的是向基礎市場轉變，使其成為A白酒品牌的“根據地”市場；
    　發展市場，具有一定好的市場基礎和消費群基礎、市場容量大、有較強的發展空間，在某一方面或多方面具有優勢。這樣的市場需要有較大的投入，通過一段時間的培育，可以轉化為A白酒品牌的戰略市場或基礎市場；
    　對于滲透市場，A白酒品牌可以借助經銷商的力量，完成市場的布局，積累一些經驗并收集相關信息。
   
　　嚴密控制渠道

    　A白酒品牌之所以能夠在當地平穩發展，最重要的原因是對渠道的控制力很強。
    　這就得益于先控制了優質的經銷商資源和特約二批商資源。從某種程度上說，這些資源在一定時間內是不可再生資源。即使再強大的競爭對手也不可能在短期內建立自己的配送體系，也不可能自己進行配送和提供對終端的全部服務，這些都要靠經銷商和二批商的渠道網絡。
    　在現有的市場競爭格局中，經銷商也不敢輕易接受其他企業的競爭品牌，畢竟這是有風險的。盡管是大企業、大品牌，但對于區域而言，也會有一些差異，比如消費者的習慣或偏好等等。
    　對經銷商的管理，A企業采用區域獨家經銷和分渠道操作模式，根據經銷商的情況，發展特約二批商，以滿足配送和服務之需。

   
持續的年輕人群品牌活動

    　在品牌宣傳方面，A白酒品牌通過更換包裝從品牌老化中走了出來，并定位為年輕人的選擇，開展年度活動和傳播規劃，如街頭籃球賽、小輪車比賽、街舞比賽等。走向消費者，才能產生共鳴。
    　“戰略縱深”不是被大企業、大品牌趕得“滿山遍野”跑，而是要看準時機，狠狠出擊。但更多時候，是在時間和空間上，讓對手無法還擊。
    　比如，牢牢地把控渠道，讓競爭對手無法與優質的經銷商深入合作。在活動的開展上，以點帶面，讓大品牌不敢跟進。
　　為什么大品牌不敢跟進呢？分析看來，有兩方面的原因：如果在點上進行營銷活動，一來耗費資源少，二來競爭對手跟進，很快可以將其“撲滅”。而如果大品牌進行大規模的活動，在一個成熟市場將花費大量的人力、物力資源，競品由于銷量少，完全可以跟進，而且可以跟進的力度更大一些。最后，會造成渠道和終端過于依賴促銷上量，損失大的自然是成熟品牌的產品。

“地頭蛇”企業如何占山為王

    　經過近30年的發展，B啤酒品牌經營穩健，主營啤酒，一直未涉及其他行業，在大本營市場，綜合市場占有率高達70%以上。雖然后來被兼并了，但品牌被保留下來，嚴格地說，是消費者讓兼并后的品牌延續下去。
    　啤酒行業競爭的激烈程度，自然不用多說。但很多品牌不要說發展，就連生存也成了問題，比如深圳市場的金威啤酒，被青島啤酒從蠶食到鯨吞，如今，已經到了無力還擊的地步了。

   
深度分銷建立“防火墻”

    　B啤酒品牌對競爭最為激烈的幾個基地市場和戰略市場，導入ARS戰略，真正控制了渠道，也控制了終端。青島啤酒也好，珠江啤酒也罷，根本找不到攻擊和下手的地方。
    　控制了渠道，終端其他品牌的產品就不能順利地銷售，此時的終端也不會點名要什么品牌的啤酒，除非消費者指名購買。
　　消費者對B啤酒品牌的忠誠度很高，消費者在喝啤酒的時候，一般會這樣說：“要一瓶啤酒。”而不是說：“要××啤酒。”這當然不是說消費者的品牌意識不強，而是說明了B啤酒品牌在這里儼然成為了啤酒的代名詞。
    　這就在戰略上逼迫青島、珠江等啤酒企業放棄線下最有效的營銷方式，轉到線上的品牌宣傳和推廣上。而這些恰恰是B啤酒品牌最不擔心的，因為消費者的忠誠度需要長時間的培養，也需要線下的推動來配合。從“戰略縱深”上為B啤酒品牌提供了競爭的廣闊空間，也使得B啤酒品牌能夠有更多的回旋余地。

“襲擾”競爭品牌的外埠市場

    　“戰略縱深”并不是一味地死守。在B啤酒品牌大本營之外的戰略市場、發展市場，B啤酒品牌進行了有選擇的進攻，以保護側翼。如與B啤酒品牌大本營交界的中南市場和西南市場，其他啤酒大品牌在進攻B企業大本營的同時，也擔心自己的某些發展市場和基礎市場，這在很大程度上分散了其他品牌的精力，從戰術層面上抵御了對方的進攻。
    　這種“襲擾”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的規范運作和長期作戰，也從這些“堅持中”發展了一批優質的外埠市場。
    　B啤酒品牌最終還是被收購了，但它二十多年來的戰略、戰術還是深得行業的認可，最重要的是贏得了消費者的認可度和忠誠度。
    　“地頭蛇”企業要塑造“戰略縱深”，不要一味地消極防御，也不要在深山老林里打游擊，而要在運動中尋找戰機，打擊對手，讓對手無從下手；同時加強“根據地”市場的建設，所謂“根據地”，也是運動中的動態平衡，不僅僅是維護一個或兩個市場一成不變。
    　“不戰而屈人之兵”，只是兵法上的理想狀態。要想長期“不戰”，就必須找到對手的軟肋，限制他、最終打跑他。在戰場上如此，商場上文章來源華夏酒報亦如此。