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　　從2005年至今，白酒行業迎來了行業大發展的第二個春天。白酒營銷走上了品牌規模化、管理規范化的道路，從過去依靠品牌后續力量自然放量的階段，逐步過渡到品牌培育、渠道精耕細作的精細化管理階段。現今比較知名的白酒品牌，如瀘州老窖、洋河等都是在這個階段發力，逐步實現了系統化的營銷布局。
    　背靠行業大發展的巨大推力，很多中小白酒企業踏上了振興之路。然而，體制的牽制、改革的落實、管理的調整等問題制約了地方白酒企業的發展，地方中小白酒企業普遍存在品牌認知度低、品牌美譽度差的“短板”。如今，很多中小企業意識到了這個問題，依靠外腦推出高端產品，也取得了一定的成效。但多數企業只是依靠內部資源實現了高利潤產品的產出比，后勁十足的品牌拉力依舊匱乏。
    　行業的快速狂奔和企業文章來源華夏酒報前行步調的不均一，造成了白酒行業的特殊競爭格局。目前，白酒企業大致可分二類：一類是已經完成品牌認知度和品牌美譽度的全國化或泛全國化品牌；一類為盤據區域的強勢地產品牌。無論是哪一類白酒企業，其獲利的根本都是品牌效應。
    　全國化和泛全國化產品依靠品牌的拉力，占據消費者的高端心智，這些并不依靠渠道壓力而產生的自主購買，具有相對的穩定性，是“名酒品牌”最有利的資源。
　　地方性中小企業依靠地方名酒留下的價格空間和高端渠道漏洞，展開自己的戰略和布局，實則仍是建立在“名酒品牌”的影子下“偷生”。名酒品牌的渠道布局和產品價格帶一旦變動，這些企業的政策和布局也要跟著變動，某一區域如果成為名酒品牌的下一個主攻市場，那里的地方小企業則將面臨生存壓力。
逐漸脫離“非名牌”時代
    　近十年來，中國經歷了兩次大規模的白酒行業兼并整合進程，第一輪屬于較明顯的產業整合，由區域知名酒企帶頭運作；第二輪屬于資本整合，近幾年才興起，參與主體主要是各方業外資本，帶有一定的投機性質。
    　但現階段，國內白酒品牌數目繁多，潛在的產能過剩、價格過度競爭的現狀表明，兩次大規模的行業整合并未取得圓滿成果。尤其是資本整合催生了地方白酒企業的“擴產熱”，未來可能進一步加劇部分區域的產能過剩。
    　在政商二元的消費驅動力及中國大政府小市場的形勢下，作為大農業附屬的釀酒行業發展到一定程度上，依賴于政府力量。在政府力量的驅動下，最有效率的整合莫過于依賴地方政府對當地釀酒行業進行區域化整合，從而形成勢能集中，從而以一個產業帶動整個區域經濟。
    　以市場為原動力、基于全國層面的產業鏈整合，是這幾年白酒行業發展的趨勢之一。以渠道為動力、以品牌為基因的獨特優勢，促進了像華澤集團等全國性品牌運營商的壯大。然而，跨區域、分品牌的運作需要大量的人力支持和財力支持，分散到各個區域的品牌又不可避免地與有著政府力量做后盾的區域聯合體產生競爭。那么，在單獨的酒類品牌運營商的合力并不能在區域聚焦的情況下，分產品品牌是否能產生預期的勢能效果，仍是一個未知數。
    　行業兼并重組，是這幾年白酒行業發展的大勢，“三足鼎立”局面只是產業發展過程的一個短暫的片段。
　　在產業整合大趨勢下，白酒的品牌勢能越發傾向于品牌集中化，依靠名牌的品牌勢能將分散的、有產能優勢的企業和產品進行整合和價格重塑，最終走向名牌企業平臺化的格局，形成市場競爭集中化、管理規模化的大廠商格局。而在這種格局下，名品牌的子品牌將取代小品牌，成為二線市場主要的競爭格局。
區域白酒的側翼生存法則
    　從目前看來，“名酒”具備一定的品牌積累，在當前的競爭中，在各個區域均有不俗表現。
　　對于二三線白酒，先天不足、后天缺失，只有依靠不斷創新采用差異化競爭才是創造競爭優勢、快速贏得市場的有效途徑。而近年來區域白酒紛紛進行改革和創新，紛紛把打造富有核心競爭力的品牌作為推動市場發展的基礎推動力。對企業和產品進行著技術創新、概念創新、品種創新、規格創新、渠道創新、營銷創新等。
　　不管運用何種創新方法，在名酒大資源、大品牌的圍攻下，中小酒企都遵循了側翼戰的生存法則。
    　側翼戰是一種類似賭博的戰略方法。任何形式的創新都面臨著機遇與挑戰并存的問題。
　　不過在如今高速發展的白酒行業中，不進則退迫使有野心的企業家不得不在某些產品上嘗試一些創意改革。
　　隨著名酒時代來臨，如果不及時“動刀子”改革，中小企業的命運會像一個采取保守治療法的病人，體制牽制和管理滯后等頑疾會逐漸“蠶食”企業的生命。
    　企業要采取“側翼戰”，需要在時間、地點和方法上加以強化。
    　時間把控
　　靠創新性迅速獲取市場份額的產品，很容易取得短暫效益，但這樣的戰術面臨內外兩方面的壓力。
　　外界的壓力，即是競品同質化的競爭性產品對市場份額的擠占。如果不能做到在短時間內將產品的差異化深入人心，這樣的創新，只會是給市場反應更加迅速的企業搭建一座智慧的橋梁，成為他人測試和預熱市場的工具；外界的壓力，即企業本身是否將短期的成功當成萬里長征艱難的第一步，并對該產品進行持續發力和升級。
    　空間布局
　　能否在市場細分后選擇競品或者“名酒”布局和防守相對薄弱的地區進行集中發力，任何防御的布局都有重點和主次。地方中小白酒企業要選擇在適當的區域，避免與競爭對手進行直面的競爭，同時，對陣地點的選擇也要把當地的消費習慣考慮進去。
    　策略布控
　　是否找到了有效的市場細分方式，并且能將市場細分與產品訴求有效地結合,是地方中小白酒企業決勝市場的關鍵點之一。在市場上細分消費者最有發言權的案例之一即是百事可樂。因為百事可樂配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出兩者的區別，所以，百事可樂在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。
　　百事可樂摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而是從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊戰略。百事力圖通過廣告樹立“年輕、活潑、時代”的形象，而暗示可口可樂的“老邁、落伍、過時”。
    　百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開始推出了一系列以年輕人認為最酷明星為形象代言人的廣告。市場調查顯示，百事可樂的品牌年輕化的屬性特點明顯高于可口可樂，并且在年輕人的群體中有更為活躍的品牌表現。
    　區域白酒創新性的側翼生存法則是“名酒時代”中的無奈選擇，同時也是在強大外壓下尋求自身發展和創建獨特競爭優勢的有效途徑之一，其需要企業家運用獨到的眼光和遠見。