2014年11月，國家發改委會同商務部等部門對《外商投資產業指導目錄》進行了修訂，大幅縮減了限制外商投資產業條目，“名優白酒須由中方控股”一條的取消，意味著外資也可參與白酒行業的整合。
在取消了外資對白酒行業投資限制之后，白酒行業的混改方式與空間無疑進一步擴大，這被外界視為利好信息，但是另一方面，白酒行業的現實狀況卻限制了混改的進一步推行。據統計，目前白酒行業90%為中小企業，且多為地方國企，各方利益很難平衡。
有業界人士表示，混合所有制改革勢必牽扯到方方面面的利益，很多酒類企業從公司主體很難推進混改，茅臺、五糧液、瀘州老窖等酒企的混改都是從銷售公司開始的。由此，有觀點認為釀酒行業并未進入混改的實質性階段。
相關經濟研究專家表示，國有企業最敏感的兩個問題在于所有權結構和治理結構。其他行業如此，釀酒企業同樣如此。那么，在進入混改的實質階段之后，如何合理配置各方股權？如何在保證企業健康發展的基礎上維護并保障各方合理利益？實際上，其他行業的國企混改案例已經為釀酒行業的混改方向提供了有益借鑒。
機制改革
國企混改的最終目的，就是在所有權結構上達到股權多元化、互相制衡的目的。但是，目前大部分酒企都存在著資產體系不明確的問題。
2014年，在國務院國資委專題舉辦的“樣本的力量：混合所有制企業發展研討會”上，與會的專家學者和中外媒體一致推崇中聯重科混合所有制改革經驗，稱“中聯重科是中國國企混合所有制改革的成功樣本”。
中聯重科董事長詹純新表示，“發展混合所有制經濟，可以有效放大國有資本的帶動力，激發國有企業的活力。”
中聯重科是從一家研究院所改制、發展、成長起來的位居全球工程機械的第六強的著名企業。經過持續的體制創新，中聯重科已經實現股權多元化的A股+H股的上市。
作為典型的混合所有制企業，中聯重科的發展印證了混改的必要性。
20年前，研究院每天的收入上萬元。20年后的今天，中聯重科的日均收入超過2億元。2013年銷售產值超過800億元，利稅超過90億元，連續21年平均復合增長率超過50%，目前公司總資產870億元，員工3萬人，并且國有資產一度增值了800倍。
中聯重科混合所有制的確立主要基于兩個主體的股權多元化改革，公司自身的股份制改造和大股東建機院科研院所的改制，最后交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。所以，無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比例不到6%，相比于國有股和私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現了股權合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因為股權比例過高形成對企業經營管理的行政干預，也有效抑制了因管理層持股比例過大而形成不利于企業發展的內部控制。
詹純新認為，混合所有制關鍵是要有一種開放的心態。中聯重科的母公司長沙建機院從一個百分之百國有的科研院所到院所轉制企業，再到融入戰略投資者和職工股權，最后完全融入了上市公司。母公司的改制成為中聯重科混合所有制改革成功的關鍵一步，使中聯重科成為一家沒有母公司的，融合了國資、外資、民資等不同性質股權的公眾公司。從2000年上市起到現在的14年間，中聯重科國有股比例從49.83%下降到現在的16.26%，國有資本的控制力絲毫不減，國資增值最高達到800倍，國有資本直接獲得現金紅利超過了12億元。
與中聯重科不同，中集集團是改革開放之初招商局集團引進外資的產物。1980年由招商局和丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元，各占50%成立了中國國際海運集裝箱有限公司。股東的外資背景以及初期的外方負責經營管理，為中集的誕生注入了國際化和市場化的基因。
1987年，由于丹麥寶隆洋行減持股份退出經營。中國遠洋運輸總公司（簡稱中遠集團）受讓了寶隆的大部分股權形成了新的股權結構：中遠45%，招商局45%，寶隆洋行10%。
1994年4月，中集集團在深交所上市，招商局和中遠兩大央企分別占股29.45%，社會公眾股占34.56%。這種沒有“一股獨大”的均衡持股格局，反映在董事會層面，這就構成了代表兩大股東、代表小股東、代表職業經理人等四方權力制衡的機制。
中集集團在啟動B轉H股時引入了民資PE（私募股權投資）。2012年作為首家B轉H股，證監會要求中集必須建立一種退出機制，供不愿意轉向H股的股東選擇。此前聯想弘毅下屬的產業投資基金就曾經來中集調研過，并給予了關注和較高評價。中集和弘毅很快達成共識。聯想弘毅持有的股份，當時全部由B股轉為了H股。
截至目前，“A+H”上市的中集集團的股權結構為招商局25.54%、中遠22.75%、聯想弘毅5.16%、社會公眾股為46.55%，國有股低于50%。
國資委前副主任邵寧多次調研中集集團，他表示中集的股權結構很有特點，“沒有一股獨大的問題。在這樣的股權結構里，任何一方，包括任何一個股東、企業的經營者，都處在一種被制衡的狀態中，誰都不能為所欲為，所以公司運作比較規范。”
治理體制改革
對于其他行業的混改企業而言，在治理結構上，需要形成一個職業經理人隊伍，對于酒業企業同樣如此，但是目前大部分酒企都缺乏成熟穩定的職業經理人隊伍與相關治理體制。
有業界觀點認為，從治理角度而言，混改企業同樣需要進行創新，股權混合只是一種激活企業的手段，而不是目的。在治理上，需要創新法人治理來做保障。
“股權的混合化、多元化改變了國資一家獨大的局面，是為了適應市場化而進行的，從另一個層面來講，企業的治理同樣需要市場化，就是適應市場需求而進行改革。”終端營銷專家李峰認為，股權多元化之后，讓董事會真正成為資本意志表達和決策的平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本以董事會為平臺，嚴格遵循法律、法規，按股權比例表決，實現了同股同權、同生共贏。
所有權與經營權相分離是現代公司治理的基本原則。在混改實踐之中，中聯重科以管理國有產權代表為主線，使國有資本的意志在董事會充分表達，實現了國有資本的有效監管。同時讓獨立董事得到真正的獨立和尊重。中聯重科的董事會成員有7名，其中獨立董事有4名。這4名都是國內在戰略、投資、財務等方面的專家。獨立董事占比超過半數，擁有充分的話語權，能夠廣泛代表公眾投資者的利益。而且戰略投資者具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性建議和卓有成效的支持。
另一個樣本中集力推職業經理人控盤模式，中集是兩大央企的控股企業，但招商局和中遠集團的影響力僅僅停留在董事會層面，兩家央企并未在中集安排任何一名管理人員。
根據中集董事會的決定，公司經營層應該是職業經理人；為保障經理人經營的獨立性，股東方只選任總經理，經營班子由總經理提名，董事會聘任。
由于中集董事會職權到位、總經理由董事會聘任，所以，中集存在聘任和解聘經營者的機制，即使是身為創業元老的經營者也無從獨斷專權。
以中集所聘任的總經理麥伯良為例，其原本是招商局集團的員工，為保障董事會制度的嚴肅性，麥從招商局集團辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨立身份。
這實際上成為今天國企改革提倡“企業所有權和經營權分離”、“建立現代經理人制度”的最早嘗試，而這個機制一直沿用到現在，并不斷完善。
麥伯良擔任中集集團總經理、總裁長達20多年，先后歷經了五位董事長，以麥伯良為首的職業經理人團隊不斷擴大。這種治理結構很大程度上保證了公司經營思想的一致性和中長期規劃的連續性，企業長遠發展的戰略可以通過職業經理團隊一系列的管理措施加以貫徹實施。
有幾位央企高管指出，中集集團在上世紀90年代就建立了較完善的現代企業制度，以最核心的職業經理人——總裁麥伯良為例，可以發現麥保持了職業經理人的獨立
文章來源華夏酒報性，其完全由中集董事會任命，董事會也有完備的解聘制度和對高管的業績考核機制。更重要的是，麥伯良不屬于國資委的干部序列，亦不享受傳統國有企業高管的行政待遇，其和大部分“商而優則仕”的國企高管有著顯著的不同。
業績證明了中集集團職業經理人團隊的專業性——1994年上市以來，至2013年底，中集集團總資產增長57.48倍，達到726億元人民幣；歸屬于母公司的所有者權益增長46.68倍，達到207億元；年均投入資本回報率為11.55%。
實際上，在諸多酒業專家看來，酒業企業的混改問題，最終解決的仍是企業的長效發展難題，而目前的中國酒業正在經歷深度調整，在這樣的形勢之下，股權結構的多元化、治理結構的職業化，有助于行業盡快走出調整，迎來下一個“黃金十年”。
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編輯：王玉秋
