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　　隨著電子商務(wù)交易模式固有弊端的凸顯，某品牌“試衣間”視頻外泄引起的話題，再次引起大眾對實體店回歸的調(diào)侃，無論是“＋互聯(lián)網(wǎng)”，還是“互聯(lián)網(wǎng)＋”，實體店的回歸已然成必然趨勢。只不過，這一次實體經(jīng)銷商不應(yīng)只是一個售賣網(wǎng)點，這一次，需要換一個玩法。

　　筆者從信息平等、價值分享、端口開放三個方向，看經(jīng)銷商應(yīng)該如何整合下線資源。

　　信息平等

　　經(jīng)銷商抱團過冬已經(jīng)不是什么新話題，而抱團的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團，一直沒有跳出過價格這個圈圈。

　　工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織，多是以工業(yè)思維、成本導(dǎo)向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織，以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業(yè)討文章來源華夏酒報價還價的籌碼。強調(diào)對抗和博弈，雖然短期內(nèi)形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于，經(jīng)銷商組織定位在純盈利機構(gòu)，就需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現(xiàn)見仁見智。在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益。另外，經(jīng)銷商體量大小存在差異，在銷售進貨的利益分配和責(zé)任承擔(dān)上，最終也很難達成一致。

　　如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“聯(lián)盟”，在提出的要求得不到廠家滿足時，就聯(lián)合起來進行集體抵制某品牌。

　　這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。

　　還有一個例子，是陜西某經(jīng)銷商將所有下轄門店整合統(tǒng)一信息系統(tǒng)內(nèi)，并不斷地增強這個系統(tǒng)對零售商的黏度。比如在這個系統(tǒng)內(nèi)，每個人都可以發(fā)布自己倉庫內(nèi)最新的呆滯庫存的品牌、數(shù)量及定價，只要是系統(tǒng)中的人，誰需要誰就可以將這些產(chǎn)品一次性拿走。這對調(diào)劑呆滯庫存非常有幫助。廠家有人疑問，這個信息系統(tǒng)會不會助長了經(jīng)銷商砸價和竄貨？你的產(chǎn)品經(jīng)銷商都要低價甩貨了，不處理掉難道要生吃了嗎？事實上，很多經(jīng)銷商因為這個系統(tǒng)，了解到了其他門店經(jīng)銷得好的品牌信息，從而加速了好品牌在某一區(qū)域繁殖。因為這一原因，很多陌生的零售門店也找到了陜西這個經(jīng)銷商，要求成為這個系統(tǒng)的一員。

　　任何組織如果只產(chǎn)生銷量，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了，銷量自然來，這是一個先后的問題。

　　價值分享

　　經(jīng)銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨。

　　湖南有家經(jīng)銷商，規(guī)定下線網(wǎng)點中（優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔(dān)整體售后服務(wù)職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達到指定金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務(wù)所審核財務(wù)報告，并公布分配結(jié)果。

　　這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔(dān)的責(zé)任，如墊資、庫存、配送、售后服務(wù)也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經(jīng)銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢。”

　　整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經(jīng)銷商，思維意識大概還活在工業(yè)時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經(jīng)離我們越來越遠(yuǎn)了。

　　端口開放

　　平行整合同等體量、相同圈子經(jīng)銷商資源，在細(xì)分的垂直品類上達成共識，并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來。

　　河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協(xié)商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業(yè)績的方式，決定每年的分紅比例。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻出來，納入銷售流水系統(tǒng)，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎(chǔ)。

　　用細(xì)分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認(rèn)同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的另一種呈現(xiàn)方式。

　　對于開始思考整合資源的經(jīng)銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。

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