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中國經濟經歷了長達30年的高速增長，酒類企業跟著這股增長大潮也是一路高歌猛進，然而隨著經濟發展進入常態化，行業發展逐步由匯量式增長向結構調整型增長轉變。這就意味著社會資源將會進一步向具有品牌優勢、規模優勢以及核心競爭力的企業聚焦，而那些品牌號召力匱乏、不具備規模優勢、資金實力匱乏、人才儲備量低、創新能力不足，在市場競爭中劣勢明顯的中小型企業將更加地步履維艱。在這種情況下，留給中小型酒類企業選擇的備選項所剩無幾：要么被消滅，要么在變革中尋找希望。
在中小型企業戰略選擇的傾向性問題上，筆者認為，對于一些酒類小型甚至是微型企業，在面臨發展與生存抉擇問題時，尤其是在當下，生存始終是第一要務。因此，筆者希望通過本篇文章給各位梳理出一套中小型酒企在實際運作過程中相對具體的突圍模式：培育企業獨立盈利體，并力爭呈現較為詳細的落地路徑以供參考。
在具體介紹培育企業獨立盈利體之前，筆者先簡單介紹一下目前行業競爭環境的變化：
酒水行業的“馬太效應”越來越明顯，資源不斷向具有優勢競爭力的企業轉移，中小型企業難以獲得良好的發展資源；
一些中小型酒類企業受到“三公消費”限制、地方保護主義失效等影響，導致之前賴以生存的根據地市場無法為繼；
市場充分競爭，下游經銷商選擇范圍極度擴大，廠家在爭取渠道商資源方面的競爭抬升了渠道商資源在整個價值鏈環節上的價值，渠道商在利益分配中希望發揮更大的主動權；
消費者不斷被教育，消費逐漸趨向理性，最終將回歸品牌或者產品本身；
對于企業內部來說，80、90后勞動力大量加入，這一群體有知識、渴望突破；另一方面，資本與人才的關系地位發生根本性質的變化，資本追蹤人才，而不是人才追蹤資本，因此純粹的雇傭關系變得蹩腳；
對于企業內部經營來說，信息時代的加速到來，打破了信息不透明帶來的各項壟斷。
什么樣的自然條件孕育什么樣的自然生態，中小型酒企在面對上述經營環境的變化需要及時調整自身的經營模式，方有機會再續發展。
所謂企業獨立盈利體，即企業通過與個體或者組織約定相關責權利，并通過一定的制度保證參與個體或組織充分發揮其積極性、創造性與創業精神，促進企業從全面管控向重點領域服務轉變，提升企業的市場競爭力。
獨立盈利體的建立對于企業發展的作用主要集中在以下幾個方面：
激發企業內部員工的積極性、創造性以及創業精神，提升員工主人翁意識；
更加容易吸引外部優秀成員加盟企業，保證企業人力資源的質量；
由于人員工作質量提升以及優秀人員的加盟，促進企業整體競爭力與競爭水平的提升；
獨立盈利體是在保證企業基本盈利的基礎上產生的，因此可以保證企業基本生存；
獨立盈利體與企業在很大程度上是“自治”關系，從而節約了企業大量的管理成本和協調成本；
企業作為一個平臺，能夠更加專注于核心競爭要素的積累，強化核心競爭力要素。
獨立盈利體的培育對于中小型企業尤為重要，這是由于中小型企業面臨的生存壓力更大，人才吸引力差，人才保留困難，缺乏品牌優勢和產品優勢，導致市場競爭力相對較差，管理水平有限……這些要素導致中小型企業對于培育獨立盈利體的需求更加迫切。
那么中小型酒企在日常運用實踐中能夠建立的常規獨立盈利體有哪些呢？
形式一：區域或渠道承包經營
1978年安徽鳳陽小崗村18戶農民冒險實施“包產到戶”，將集體土地承包到戶，生產出來的糧食“留足集體的，剩下的歸自己的”，這種方式極大地調動了農業生產積極性。作為中小型酒企同樣存在很多可以“承包到戶的土地”，包括大量存在的企業無法覆蓋到的空白市場以及憑企業目前的實力無法入駐的經營渠道。
海南某酒企在拓展外圍空白市場時，考慮到企業人員配備成本高以及外圍市場開拓的特殊性，于是與企業意向人員簽訂承包協議，在確保企業合理利潤的基礎上放手讓業務人員操作市場，這種特定區域承包獨立經營的方式，極大地降低了企業風險、提高了市場拓展的靈活性。
企業在推行區域承包時需注意以下幾點：
為保證企業改革的平穩性，建議企業優先導入企業非優勢區域，通過試點的形式推廣改革經驗；
在遴選承包區域責任人時，注重人員創業精神，對安貧樂道、小富即安者慎之又慎；
清晰劃定企業與責任人職責，避免出現因責權利不清晰而出現的糾紛，確保企業利益、責任人利益的一致性以及均衡；
企業應該盡可能將銷售政策擬定、人員招募與日常管理、人員薪資及考核等下放至區域責任人，盡可能少地干預區域日常作業；
區域承包人必須承包不跨區作業、對企業產品的市場形象負責以及保證完成與企業簽訂的承包任務；
承包責任人未能完成所簽訂的承包任務，企業有權收回承包權，重新發包。
形式二：同戰略經銷商強強聯合
渠道商在酒水行業價值鏈環節上的價值越來越重要。經銷商向前一體化的欲望愈發強烈，他們渴望與企業建立平等的廠商關系，打破原先單一買賣關系，甚至在廠商合作過程中塑造自身品牌。對于中小型酒企，經銷商資源更加稀貴，一個優質渠道商很有可能成就一個企業。
山東泰山酒業作為山東區域白酒品牌，與其他魯酒相比不同之處在于，其很早就開始了更大視野的營銷拓展。依托外圍市場強勢經銷商，成功地在江蘇蘇州、廣東以及杭州等區域實現戰略布局，并最終開花結果。現階段單單蘇州及廣州市場年銷售即占其總體銷售額的大半壁江山。
新疆伊力特酒1997年開始與浙江商源集團全面合作拓展浙江市場，并通過開發適合當地人消費口感的產品，迎合消費需求。當前，浙江市場成為伊力特最大的省外市場，年銷售額2～3個億，占企業整體銷售額的10%。通過與大商結成的戰略合作關系，伊力特最終將新疆之花綻放在遙遠的沿海浙江。
產品或品牌承包獨立運營模式的成功需要幾點保障：
企業與戰略經銷商分工清晰：
企業必須發揮產品優勢，盡可能提供符合當地市場需求的產品，充分發揮經銷商渠道優勢，與其通力合作。
合作的經銷商實力保障，這
種實力集中體現在軟件以及硬件上，主動與“口氣大胃口小”、“志大才疏”者說拜拜；
盡可能避免出現承包品牌對核心品牌以及核心區域形成惡性競爭局面；
企業可以派駐服務人員，但涉及到具體的市場運作以運營商為主，最大化利用運營商的資源實現品牌的跨區域拓展。
形式三：通過鼓勵團隊內部創業尋找機會文章來源華夏酒報
日本“經營之圣”稻盛和夫在自己的企業內部創立“阿米巴”經營模型（阿米巴是一種低等的單細胞動物，一個細胞就是一個生命體），鼓勵內部創業，并通過適當的機制將創業成果合理分配，從而極大刺激了個體由“打工人”向“創業者”轉變。中小型企業應該鼓勵個體以企業為平臺，開展平臺內部創業，并通過適當的風險控制系統與利益分配系統提高內部創業的成功率。
筆者服務的一個啤酒企業，由于雪花等一線品牌大面積在周邊設廠，競爭環境迅速惡化，加之企業準備不足，企業陷入經營困難，尤其進入淡季后（10月份以后）困難加劇：業務人員工資難以發放、人員斗志下降、離職率提高、流動資金壓力大。項目組入駐后，利用關系從某白酒廠貼牌了一個白酒產品，企業正式開始了淡季利用原有的業務人員、渠道銷售白酒的“非常規”業務，由于啤酒的淡季剛好是白酒的旺季，加之白酒較高的利潤空間，啤酒企業順利利用白酒產品渡過了困難的時期。
這里有兩個方面可以在企業內部踐行：
一是企業通過設定成本、利潤標準，并匹配以科學的衡量依據，鼓勵個體在成本節約以及利潤創造上貢獻力量，并設置共享機制，當個體在成本、利潤上的任何突破將會享受到企業對應的獎勵。
二是企業作為一個平臺，對于具有投資價值的想法、項目，企業以平臺的名義給予投資或支持，并通過適當的風險承擔、利益分配辦法實現雙向制約。
企業在推行培育獨立盈利體的工作時，需要事先建立穩健的保障性機制，其中當務之急時確保四個方面的健全：開放式人才引進機制、強化企業平臺化綜合服務功能、企業成本利潤核算與整體規劃能力以及內部市場化意識樹立。
開放式人才引進機制：
在企業內部培育獨立盈利體的經營模式為人才提供一展才華好舞臺，然而這種模式需要優秀人才的加盟，尤其是極具創新精神、拓展精神的人才加盟。這樣的話就會形成一種好平臺與優秀人才的良性互動。
強化企業平臺化服務功能：
企業的綜合服務能力包括產品定位、產品設計、品牌策劃、高效生產以及物流支持等，這些能力是衡量一個企業發展潛力的重要依據，容易形成企業的和興競爭優勢。
企業成本利潤核算：
企業成本、利潤核算需要進一步延伸至企業各個環節，并通過數據管理形成自身的管理體系，一方面為獨立盈利體經營模式的實施提供數據依據，也是衡量獨立盈利體運行質量的重要參考，缺少這一環節，獨立盈利體經營模式無法開展。
內部市場化意識：
內部市場化意識強調上下環節的配合，下一環節有權限對于上一環節提供的服務、產品進行打分，甚至是拒絕，這種意識一旦形成，將會進一步促進獨立盈利體經營模式在企業的良性發展，防止企業進入“只求數量，不求質量”的低層次發展通道。
中小型企業的生存現狀迫使我們做出應對之策，在企業內部培育獨立盈利體可能不是最長的麥穗，卻是當下不錯的選擇。
（作者系上海賣道營銷咨詢公司副總經理）
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