伴隨著中國酒類行業的發展，經銷商群體經歷了大浪淘沙、優勝劣汰的市場選擇過程，每一個“大商”的誕生，都是一段波瀾壯闊的“傳奇”。時至今日，無論是酒類生產企業的渠道扁平化策略，還是新興的網絡銷售平臺，都對“大商”的市場價值提出了全新考量，唯有不斷調整與創新，使企業成長步伐與社會、經濟和行業的發展相吻合，“大商”傳奇才能永不落幕。
消費需求增長下的價值延伸 中國經濟的持續增長已成為世界矚目的焦點，而這其中又帶有鮮明的階段性特點，如上世紀80年代中期，以中小企業，包括城鎮、村辦企業的大量產生為動力；90年代中期，則以沿海地區出口產業、勞動密集型產業的強勢崛起為代表。而長遠地看，國民消費行為將是經濟發展的關鍵驅動力量。已由商務部報國務院審批的《國內貿易發展規劃（2011—2015年）》中顯示，到2015年，國內社會消費品零售總額力爭比2010年翻一番，超過30萬億元。這意味著消費品零售總額將以每年超過
文章來源華夏酒報3萬億元的速度遞增，消費市場空間將大幅擴張。
這對于酒類行業，特別是以流通、銷售為主的經銷商群體，無疑是個重大利好。而對于“大商”以及正在向著“大商”目標快速成長的酒類流通核心力量，無論是企業的組織架構、運行機制，還是對網絡渠道的掌控，以及對生產企業的價值“反哺”，都是其轉型升級的關鍵節點。
盤點目前的酒業“大商”，從生產企業需求的角度來看，其價值大致體現為資本實力、網絡渠道和人脈資源等方面，但上述價值是無可替代的嗎？或許未必。之所以在最近幾年越來越多的生產企業嘗試著在省、市級市場直設分公司實施“空投”作戰，就是出于對經銷商職能與價值的復制，并希望借此實現市場管控和協調的優勢，渠道扁平化的同時，意味著經銷商地位的邊緣化。
那么我們不妨換個角度來思考，經銷商的價值僅限于此嗎？特別是對于“大商”群體而言，在具備了資本、資源和規模的優勢基礎上，完全可以有更加立體化和多元化、生產企業所無法復制的價值體現。事實上，酒類產品從生產企業的倉庫轉移到消費者手中的距離，并不是生產企業根據競爭的激烈程度、成本需要以及利潤分配模式，就可以隨意延長或縮短的，它的任何變化都取決于市場和渠道的成熟程度以及效率考量，并與品牌的傳播提升息息相關，這正是“大商”價值的延伸方向。
首先，未來消費需求的增長將是社會性的，具體到酒類產品，應該是涵蓋了高中低端、城市市場與農村市場，甚至是傳統渠道之外的家庭自主消費等立體層面，這就對產品性價比提出了更高的要求。經銷商在酒類產品的流通過程中固然產生了渠道環節費用，客觀上提高了其市場價格，但如果生產企業繞開經銷商，把固有的渠道環節費用轉移到自建網絡上，遑論在陌生的流通領域要交多少“學費”。而體現在產品的銷售價格上，比之現有水平未必會有降低的可操作性。對于“大商”而言，應該進一步發揮自身的規模和效率優勢，放大其對于生產企業的“成本控制”價值，以迎合結構性消費增長的大勢所趨。
其次，未來消費需求增長將是結構性的，這在《國內貿易發展規劃（2011—2015年）》中同樣有所體現，即“重點培育品牌消費，引導部分中高端商品消費，進一步促進居民消費由生存型向發展型轉變。”這也就意味著酒類高端產品的市場空間將更加廣闊，酒類市場的消費細分特征將更加明顯，以核心消費群體、意見領袖為主要目標的高質量服務體系，將主導品牌競爭的格局走勢。
此外，消費需求的增長還將帶來消費理念的變化，對酒類產品的個性化需求，甚至對產品周邊服務的個性化需求都將不斷衍生出來，比如國內傳統商家賣酒時都習慣用“件”為單位，而在國外則以“瓶”為精確單位，這就對酒類企業的物流配送體系提出了更高的要求。就目前來看，生產企業自建的終端網絡，更多是強調品牌形象的展示功能，而在網絡配送和市場反應方面，酒商更具優勢，特別是“大商”所構建的自主倉儲、物流體系，更是滿足新生消費需求的基礎條件。
誠如浙江商源集團董事長朱躍明所言，“一個產業的成熟標志，并不是上游的大型生產企業的出現，而是大的商業型企業的出現，以及由此決定的、分工明確的商業環境的出現。”那么，“大商”價值的與時俱進，已不僅是其自身發展的需要，還是酒行業不斷走向理性、進步的基石。
“大商”的資源集中與功能分化 在經濟發展和消費需求增長的大背景下，酒類行業呈現出加速集中的趨勢，從企業個體的發展速度來看，傳統名酒復興和區域品牌的強勢崛起便是明證，而從市場資源的分布來看，白酒十強企業的銷售額和利潤總額占行業總數的比重不斷上升，加之資本之手的力量越來越明顯，傳統的十七大名酒中，已有瀘州老窖整合武陵，洋河、雙溝合璧為蘇酒集團。
相應的，在經銷商群體中，“大商”的資源集中效應越來越明顯。按區域劃分，像北京朝批、上海海煙、陜西天駒、福建吉馬、廣東粵強、浙江商源、山東新星等都已成為“航母級”的超級大商，在省級市場上則普遍存在著年銷售額5億元—10億元的“準大商”企業，在地級市則有年銷售額過億元甚至過數億元的“潛在大商”，他們的共同特征是掌控著當地的名酒資源，可以影響當地市場的消費趨勢。
生產領域與流通領域的集中趨勢，又將相互作用，進一步加快行業資源整合的進程，“大商”、“準大商”以及“潛在大商”正逐漸擺脫傳統酒類經銷商的窠臼，以資源價值的最大化為目標，尋求企業轉型和功能延伸——行業資源的集中反過來促進了“大商”的功能分化，比如華澤集團向酒行業全產業鏈拓展，浙江商源對供應鏈增值服務和酒商成長公共平臺的構建。當然，還有更多的“大商”在尋求跨行業的多元化發展。
“大商”功能分化絕不是盲目或感性的選擇，而應該是立足于資源集中的優勢基礎上，尋求理性的功能延伸方向。
比如，更適合酒類產品特性的專業配送商。“大商”在其市場范圍內建立倉儲配送體系，通過資源集中帶來的規模優勢，進一步降低產品流通成本，以及尋求更有利于保持產品質量的專業設備。當然，這種轉型相對簡單，基本上是對“大商”傳統功能的有益補充和升級。
比如，更專業、更系統的售后服務商。作為快速消費品，酒類產品售后服務的概念比較淡化，但考慮到酒類消費升級的行業趨勢，特別是高端群體期待更豐富的消費體驗，“大商”的服務功能其實是對渠道、通路的鞏固手段，并可以借此實現更進一步的資源集中。
比如，構建更具品牌個性的自主零售網絡。這里所指的絕非普通零售連鎖或商超，傳統酒類經銷商涉足其中既無優勢也沒必要，而是以經銷商品牌為維系、兼具零售、體驗功能的專業零售網絡。“大商”的自主零售網絡，其價值在于進一步滿足消費者自主選擇和個性消費的需求。
比如，進一步強化品牌運營商的角色。這方面有金六福等成功案例，對于現階段的“大商”來說，這種轉型看起來并沒什么新意，但如果在坐擁大量優秀品牌資源的基礎上，強化對自身商業品牌的推廣傳播，或打造專業的連鎖終端品牌，那對于“大商”的成長將具有難以估量的意義，保樂力加、帝亞吉歐、卡斯特……這些國際酒類商業巨頭的名字不就是最好的路標指引嗎？
當然，跨行業發展對于“大商”而言也不失為功能分化的嘗試，但其風險性也是最大的，當大量酒類生產企業選擇回歸主業、專心做酒的時候，“大商”的固有資源如何實現跨行業嫁接使用，將是一個充滿懸念和挑戰的話題。
當然，集中度提高只是酒行業走向成熟的表現之一，而身為“大商”，也有各自的未來規劃，但我們相信，堅持以行業趨勢為指引的創新和自我完善，“大商”傳奇將永不落幕。
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編輯：閆秀梅
