伴隨著市場經濟的不斷深入與發展，當前的市場環境整體處于一個大調整時期。
白酒行業的競爭異常激烈，無論是產品結構還是產品線，對一個發展中的企業都蘊含著巨大奧秘，一個企業“產品越多越好賣”的觀點已被顛覆，很多企業一怒之下砍掉幾百只產品也未曾挽回企業消亡的頹勢。那么，企業的產品與企業品牌之間到底是怎樣的關系？這也是眾多企業不惜重金想了解與思考的話題。
全國品牌競爭之趨勢
統計數據顯示，白酒行業百強集中了行業70%以上的資產，完成了60%的產量，創造了近80%的產值和近90%的利稅。可以斷定，將來一定噸級以下的產出量，將失去規模贏利能力；20元/瓶以下的低檔白酒將喪失持續贏利能力，品牌力正拷問著中國白酒品牌。
白酒行業發展到第四個階段即壟斷競爭階段，市場會向少數強勢品牌集中，白酒業壟斷競爭的特點已漸趨顯現，突出表現為全國性傳統名酒的大面積崛起和區域老名酒的區域性霸主地位的全國性點狀分布。
洋河、瀘州老窖、郎酒等全國性品牌在全國化道路上越來越懂得駕馭品牌的攻擊力，利用全國性品牌勢能拉力，對區域性品牌展開優勢資源的全面攻擊，突出一個與品牌價值高度對接的單品高舉高打、居高臨下出擊，同時又科學延伸系統產品線，對目標市場展開“海陸空”大戰。
在目前的區域性品牌及全國性品牌中，年銷售額在3億元以下的企業基本處于本土市場的固本階段，它的生存威脅挑戰更為嚴峻——基本處于被動挨打的防守階段。因此，它的首要戰略任務是“固本”。
年銷售額在3億元—8億元的企業除了“固本”外，也進行了少數幾個區域市場的擴張，取得了一定的銷售成果。但對于這部分企業來講，“固本”仍是企業未來3年到5年的首要戰略任務，外埠布局是其“拓圓”的初始階段。
年銷售額在8億元—15億元的企業基本在外埠戰略市場的布局上取得了成功，有一定的市場廣度和市場根基，但如何把“點”連成“圓”將是其思考和復制的戰略重點。
年銷售額在20億元以上的企業市場布局基本形成，已經完成區域匯量式增長，但如何在廣泛布局下實現多品牌的產品結構性增長，是企業繼續穩固白酒第一陣營的必要著力點（如洋河收購雙溝，將實現雙品牌驅動下的產品結構式增長點）。
未來最多5年，區域白酒品牌將有50%以上無法生存。面對全國強勢品牌的攻城略地，區域白酒品牌只有3年到5年時間，把自己打造成區域強勢品牌，“固點拓圓”將是區域品牌與全國強勢品牌抗衡較為穩妥的品牌策略。
區域品牌競爭之趨勢
區域市場將面臨四大梯隊的同時夾攻，品牌在核心價格帶紛雜化更加凸顯，直接導致新的品牌推廣難度逐年加大，推廣費用節節攀升。對于尚未形成完全強勢品牌的區域酒廠來說，盡早確立在主流價格帶的領導品牌，就意味著成功機會更大，費用更節約。
茅臺、五糧液的純利潤率達到80%以上；全國強勢品牌如洋河藍色經典，逐步在高端品牌進行裂變，由藍色經典逐漸裂變為海之藍、天之藍、夢之藍，其高端品牌效益在累積性放大；省級強勢梯隊中高檔產品占據其銷售額的半壁江山。
區域性品牌也紛紛拓展自己的高端品牌，品牌帶給企業的生存能力、競爭能力、贏利能力日益彰顯，留給區域品牌的思考是：中高檔品牌必須彰顯強勢，否則很難適應未來的白酒品牌競爭時代。
隨著競爭的加劇，市場會向少數品牌集中，白酒業壟斷競爭特點將日益突出。低檔白酒的贏利能力隨著時間的推移會逐漸被削減，品牌力彰顯將是企業存在的核心競爭力。區域品牌為了增強企業競爭力，均在品牌的優勢、變現、關聯及政商務宴請、朋友聚飲等消費場景，下足功夫進行品牌塑造。
區域品牌應對之道 從品牌架構來看，洋河、瀘州老窖、郎酒等全國性品牌高度聚焦，洋河聚焦其藍色經典系列，形成一定聲勢后增加推廣中檔系列產品，形成兩手抓，均有向超高端延伸的趨勢。
從品牌推廣來看，洋河在其藍色經典系列有一定聲勢后，充分借勢該品牌的元素、形象、核心價值的傳遞性等，進行分而治之，形成品牌變裂升級。老白干主推年份，提升企業與品牌形象，效果明顯。
從品牌發展趨勢來看，全國性以及省級強勢品牌未來將不會開發任何新品牌，只是延伸出禮盒產品換包裝改良產品，向高端發展，弱化低端，品牌高度聚焦；從品牌與企業關系來看，洋河依托藍色經典，分品牌傳遞，升華品牌與企業的雙向核心價值，樹立省內高檔企業形象，帶動企業全產品線，為未來全國化擴張打下堅實基礎。
從品牌架構與市場發展來看，隨著品牌競爭大環境加劇，強龍不壓地頭蛇的時代將漸漸遠去，如果區域品牌根據地市場的品牌優勢不能彰顯，那么其現在一切的可持續發展隨著時間的推移，將
文章來源華夏酒報會顯得蒼白和萎靡。
品牌發展的路線實際上是一個燒錢的過程，就實質而言，品牌就是用金錢“壘”出來的。品牌的聚焦，產品線的集中是品牌運作最為經濟的發展之路，多品牌運作，產品線的延伸，只會增加風險和品牌培育的難度，不會在銷量上帶來實質性的改變，通過增加品牌來換取銷量，猶如飲鴆止渴，既不現實，也不可行。
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編輯：閆秀梅
