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　　新產品上市，對于廠家而言不外乎幾個目的：打擊競品，提高市場份額；增加產品結構，提高競爭力；開拓空白市場，增加利潤來源。在產品推廣的過程中，常見誤區主要有以下幾點：

　　目標人群模糊，造成無效鋪貨
    　
　　JG公司代理國內知名白酒品牌K酒，年銷售額在2000萬元左右。自2009年廠家推出一款中檔白酒，JG公司的銷售任務飆升到6000萬元，完成不了銷售目標便取消代理權。JG公司的王總是以白酒代理起家的，運作白酒已經二十多年，經驗豐富，人脈廣。這次王總決定參與推廣新品，一方面是認為自己有豐富的運作經驗；另一方面是廠家許諾給予優惠的價格和促銷政策。可經過2個月的產品鋪貨，王總發現終端退貨的情況越來越嚴重，難道是產品的質量有問題？我們先分析一下該公司文章來源華夏酒報及當地的背景情況：
    　
　　JG公司是一個二級城市的白酒代理商，代理白酒品牌總計23個，而主營業務的60%銷量卻來自于K酒，也就是說K酒是JG公司的支柱品牌。該公司的渠道網絡成熟，與當地終端客情關系良好，所代理品牌大部分是低端產品，產品主要流向傳統渠道。此外，雖然新品在別的區域市場取得了不錯的業績，但在當地，K酒已經運作12年之久，價格適宜、口感清淡，深受當地居民的喜愛。
    　
　　王總親自調查市場后發現，JG公司所代理品牌主要是低端產品，價格普遍在20元以下，而這款終端產品的定價卻在45元，消費者一時難以接受。銷售渠道有問題，王總一直走低端產品路線，向終端所售賣的產品都是銷售量穩定的產品，而新產品剛上市，價格又居高，終端并不愿意接受。產品大面積鋪市，不斷的退貨導致了銷售人員積極性不高，產品銷售越來越差，引起了惡性循環，退貨也就越來越多。
    　
　　可以說，這次的新產品推廣是失敗了。做慣了傳統流通渠道的王總怎么也想不明白，為何會失敗。主要原因在于他沒有對市場進行詳細的調查與分析，沒有對消費人群進行詳細的調研分析，即購買力的分析、消費心理分析、購買地點分析等，就盲目進行鋪貨，這是新品推廣之所以失敗的原因。

　　渠道品類集中，市場定位不清
    　
　　A企業是當地一家集生產、加工、科研、物流于一體的果汁企業，旗下“xx果汁”在當地享有盛名，市場占有率曾高達80%以上，深受當地人的喜愛和追捧。隨著國內國外的幾個巨頭企業的進入，A企業的銷售份額受到嚴峻考驗，為維護自身的市場地位，A企業決定開發新產品，打擊競品。
    　
　　A企業“xx果汁”主要定位在低端，規格為580ml，終端價格為2.3元/瓶。為使產品能更好地向高端延伸，A企業決定生產一款高層次產品，以便形成系列產品，相互“照應”，搶占市場份額。A企業主要以小瓶裝飲料和中瓶裝飲料為主，產品定位為家庭必需品，規格比同類品牌要多一些，價格也便宜一些。沿這個思路，這一款新產品也定位為家庭必需飲料用品，規格為2.5L/瓶，價格在5.2元/瓶左右。
　　
　　按照A企業的思路，根據現有成熟渠道推廣新品應該是易如反掌的。新品市場推廣前期情況確實如此，上市3個月，連續銷售額超過500萬元，完成了上市第一階段的目標銷售額。可是，令人想不到的是，中瓶果汁的銷量卻急劇下滑，反倒給了競品打入市場的機會。
    　
　　經過分析，發現問題主要在于：A企業的產品定位為家庭日用飲料，這種定位的目標消費群體對產品價格或包裝、規格比較敏感。A企業的中瓶果汁飲料的規格為1.5L，終端價格在4.7元/瓶左右，大瓶包裝的規格為2.5L，可價格只比中瓶果汁高出0.5元，對于家庭購買者來說，購買大瓶果汁明顯比中瓶的合算多了。
    　
　　雖然這次新品推廣中，也取得了不小的業績，但總體來說是失敗的。一個成功的產品推廣，應該是根據市場的需求，在消費層次或需求上有所劃分，滿足不同階級的需求利益點出發，這才是成功的新產品推廣。

　　信用管理不良，只鋪貨不回款
    　
　　老吳代理某知名熟食面包已經十余年，廠家倡導深度分銷要縮小其銷售區域，盡管因種種原因沒有實現，但老吳卻已經多了一個心眼，不能總是受廠家的掌控，所以經過1年多的考察和市場分析，老吳決定開發新產品，并親自操作。新產品生產后，老吳開始組織人員進行鋪貨，為能順利打開市場，老吳開會時決定，鋪貨時允許賒銷。
    　
　　隨著時間的推移，鋪貨活動進入了高漲期，H縣及外圍市場的鋪貨率已經達到了80%以上，產品的賒銷率也高達60%，盡管如此，市場的表現卻令老吳大跌眼鏡：產品動銷率低、質量不穩定、客戶的抱怨得不到解決，最重要的是貨款回收難。因為長期收不回貨款，新廠房也停止了生產，資金鏈開始斷缺，最后老吳不得不終止了該項目。迄今為止，老吳一直想不明白，與廠家合作了數十年，廠家第一次鋪貨也是賒銷（鋪底），為什么自己鋪貨賒銷卻沒有效果。
    　
　　老吳這次“鋪貨不回款”的教訓值得反思，雖然廠家鋪貨也可以賒銷（俗稱鋪底，即第一次進貨可以不用給現金），但是廠家對終端掌控較嚴，有一套信用管理措施。而老吳盲目鋪貨不回款，其終端信用制度又沒有建立，因此，失敗是遲早的事。

　　注重市場開發，忽視渠道維護
    　
　　楊老板是M省的Q啤酒總經銷商，M省的啤酒市場潛力巨大，市場容量居全國前五名。2009年公司為豐富產品線，研究并開發了一款啤酒：在傳統啤酒中引入茶味，成為了一款既具有啤酒味又具有茶香味的高檔啤酒。這次公司下了死命令，新產品推廣第一階段銷量必須達到4000萬。楊老板是公司的元老級經銷商，公司對其寄予厚望，不僅給他增加了人手，而且額外增加了許多促銷贈品。
    　
　　在第一階段鋪貨過程中，靠著專業的銷售人員和良好的終端客情，新產品順利進入了市場，市場鋪貨率達到50%以上。高調的鋪市活動引起了競品K品牌的注意，K開始與渠道簽訂陳列活動反擊。而此刻Q啤為了能穩定鋪貨率，加大了鋪貨的范圍。隨著鋪貨的范圍加大，人員逐漸失調，市場維護不到位，導致終端表現差。最后，進貨終端拒絕二次補貨，楊老板的此次鋪貨以失敗告終。
    　
　　此次，楊老板的鋪貨失敗主要在于注重市場開發，忽視渠道維護。由于Q品牌進入M省的時間短，市場基礎弱，群眾接受正屬于認知過程。競品K品牌為反擊，與零售終端簽訂渠道陳列協議，把Q品牌的這款啤酒從貨架上趕了下來，由此導致Q品牌終端表現差，與消費者接觸少，動銷率低，因此終端拒絕二次補貨也成為了必然。