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　　惡性的價格戰只能消耗各自的實力，對于經銷商的發展十分不利。整合是現有中小型經銷商突破發展瓶頸的有效出路。

　　8月2日，在《華夏酒報》“2012東北地區酒商年會”上，營銷專家在對話環節中談到經銷商的發展出路，不約而同地提到了整合問題。目前的中小型酒水經銷商，在向上游和下游擴展需要大量資本的狀況下，一定區域的經銷商之間，整合是一個不錯的選擇。和君咨詢酒類事業部合伙人許英杰還舉了湖北漢川18家各行業經銷商，以股份制成立和其鑫商貿的例子，并對他們之間整合的原因和效果進行了剖析。

    　無獨有偶，8月11日在安陽召開的河南省糖酒會主題論壇——新形勢下經銷商的路徑選擇論壇上，安陽酒水經銷商們也提到了目前整合的迫切心情，一時間整合成為了經銷商關注的熱門話題。

整合不失為一條發展路徑

    　安陽市放心商貿有限公司總經理張保國在安陽酒類市場有著舉足輕重的地位，他所代理的航空啤酒作為新鄉生產的品牌，在安陽暢銷十幾年，創造了啤酒行業的奇跡。但張保國目前也在發愁，他老是覺得自己的事業處于瓶頸期。

    　“這十幾年的打拼，我有了不少積蓄，但我總覺得經銷商太苦太累了。整天操心自己的產品賣不好，送到渠道上賣不掉或者壓款，就是因為這個行業競爭太激烈了。很多過去喝我們的酒或者幫助我們賣酒的人，現在都開始自己做品牌了，你說這怎么競爭？”張保國對《華夏酒報》記者說。

    　確實是這樣，就拿安陽來說，這里能見到全國暢銷的所有品牌，甚至很多在原產地都難得一見的產品也在這里找到了市場。地產的彰德府、道口大曲、瓦崗寨、小雞蹦等等，競爭十分激烈。

    　“大家都在爭奪這個市場，不如大家攜起手來，共同來做市場。比如說我們四家聯合到一起，買斷酒水銷售后，按照產品數量、配送數量來分攤費用，這樣配送費用、客情關系都會省不少，避免形成惡性競爭。”張保國說。

    　按照張保國的想法，目前他已經聯合安陽市糖酒商會在著手實施整合。張保國先從他各區域的經銷商做起，從內部達成整合，再通過安陽市糖酒商會的影響力，發動各品牌代理商進行整合。

    　安陽市糖酒商會秘書長范敬昌也十分認同張保國的想法。他認為，整合是現有中小型經銷商突破瓶頸的有效出路，惡性的價格戰只能消耗各自的實力，對于經銷商的發展十分不利。但范敬昌也表示，整合還需要一個推手，這只手看不到，卻能在必要時候產生強大力量，這就是愿望，即經銷商有沒有愿望整合到一起來。

    　“有張保國這樣的帶頭人，然后整合一些手里有品牌的中小型經銷商，這樣的整合路子可能會好走些。”范敬昌說。

整合結果還需時間驗證

    　對于目前比較成功的整合案例，漢川和其鑫商貿有其自身的閃光點。和其鑫商貿是將酒類、副食品、飲料、沖調、日化和家電等多個行業的18家總經銷商整合到了一起，其自發地以股份有限公文章來源華夏酒報司方式整合在一起，將個體自有品牌劃歸為整合后的公司進行統一經營管理，由單個的“小帆船”整合在一起形成區域“商業航母”，尋求上、下游資源的獲取、中間渠道資源的整合和運營成本的縮減。

　　那么，這種模式能在各地復制嗎？

    　營銷專家孟躍認為，這種中小型經銷商的“抱團取暖”只是一種個例，除非有商業巨頭的引領，否則就牢牢抓住一個品牌，才能發家致富。當然，經銷商之間的整合也有很多的失敗案例，這其中利益分配不均是主因，很難讓經銷商通過整合后達到自己成功的滿足感，因此必然會導致整合的分崩瓦解。

    　許英杰認為，和其鑫的整合模式對于眾多的區域性中小經銷商具有很強的借鑒意義和示范作用，其整合成功在于以下幾個關鍵要素：

　　首先，觀念的轉變是前提，商業整合本身都是觀念的轉變，但是在實際整合中由于眾多素質不一的經銷商參與到一起，觀念的轉變尤為重要。每個經銷商必須認清自身整合后的意義。

　　其次，規范性的制度是保障，區域商業整合在思想觀念轉變的前提下，游戲規則的建立是保障。例如股權分配制度、整合后公司的經營法則、關鍵領導人的選舉辦法等，公司整合成立之后組織架構的設置、事業部的建立、物流、倉儲制度和流程等都需要科學、合理的構建和完善，以保障公司的健康運營。

　　再次，強大市場職能的發揮。整合后的公司在初始時期，核心工作要點是通過對區域經濟的研究，規劃出公司需要的產品，向上游廠家去整合品牌和產品，同時不斷加強公司“營”的能力，整合公司資源、廠家品牌資源實現產品的有效推廣。

    　上海觀峰咨詢（河南）公司總經理楊永華認為，白酒行業經銷商的發展，整合是方向之一。一種是經銷商之間形成產品互補，白酒、葡萄酒、啤酒經銷商互相實現渠道和配送共享，達到整合目的。另外是通過資本的力量，形成實質上的聯盟，只要互相之間不進行惡性競爭，就是一種相互之間的聯盟合作了。目前經銷商所遇到的問題，只有通過不斷變化才能解決，這種變化不是一蹴而就的，誰能更好地適應市場發展，誰才能笑到最后。