花冠能成為魯酒中奔騰而出的一匹黑馬，不是憑空而出，而是企業(yè)經(jīng)過三個(gè)階段的發(fā)展，較好地解決了四個(gè)結(jié)構(gòu)的問題。一是人才的結(jié)構(gòu)、二是市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、三是原酒儲(chǔ)備的結(jié)構(gòu)、四是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。在這四個(gè)方面，花冠傾注了足夠的精力，使之與企業(yè)的各階段發(fā)展相匹配。尤其是在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)布局上有自己的特色。具體表現(xiàn)在市場(chǎng)開發(fā)上有聲有色，穩(wěn)健發(fā)展，成為花冠立足魯酒一線品牌，躋身“八大金剛”行列的橋頭堡。
早在2008年，花冠就確立了自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略，那就是邊布局，邊發(fā)展，邊突破。有些市場(chǎng)是布局市場(chǎng)，資源投放有限，只是關(guān)注。發(fā)展型市場(chǎng)，投入部分資源，做好客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)的管理。突破型市場(chǎng)，投入大量資源。然后，每年將布局型市場(chǎng)變成發(fā)展型市場(chǎng)，將發(fā)展型市場(chǎng)變成突破型市場(chǎng)。這是一個(gè)良性循環(huán)，花冠的成熟市場(chǎng)越來越多。所以，對(duì)花冠來講，“市場(chǎng)的成長(zhǎng)曲線不是直線，而是折線，斜率在變化，這幾年增長(zhǎng)速度的斜率越來越大，市場(chǎng)的張力也越來越大。”花冠集團(tuán)董事長(zhǎng)劉念波對(duì)《華夏酒報(bào)》記者說。
實(shí)施雙核市場(chǎng)戰(zhàn)略
花冠在企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段完成原始積累以后，第二個(gè)發(fā)展階段就開始全力搞市場(chǎng)開發(fā)。以前，由于企業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，花冠沒有一個(gè)像樣的市場(chǎng)。后來，經(jīng)過多年的積累和開發(fā)，花冠的市場(chǎng)越做越強(qiáng)，越做越大。首先，他們成功開發(fā)了菏澤市場(chǎng)，在菏澤市場(chǎng)上花冠做到了全覆蓋，全掌控，并成為花冠的第一個(gè)核心市場(chǎng)。
菏澤屬于市級(jí)市場(chǎng)，市場(chǎng)的容量有限，即便是全覆蓋、全掌控，其產(chǎn)品的銷量離花冠開發(fā)市場(chǎng)的需求還有很大的差距。這時(shí)的花冠，在各方面已經(jīng)具備了足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其“胃口”也越來越大。于是，花冠決定將同處于魯西南的濟(jì)寧列為核心市場(chǎng)，實(shí)施雙核心戰(zhàn)略，加大市場(chǎng)開發(fā)的力度。
而要配合好市場(chǎng)的開發(fā)，除了開發(fā)戰(zhàn)略以外，另一個(gè)重要的因素就是產(chǎn)品。沒有好的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)，開發(fā)戰(zhàn)略再好也得不到落腳。
正像劉念波說的那樣：“一個(gè)產(chǎn)品的盈利能力，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Γ荚诋a(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。消費(fèi)者想到哪個(gè)產(chǎn)品就會(huì)將企業(yè)定位在那個(gè)產(chǎn)品上。所以在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上首先考慮產(chǎn)品集中度。花冠銷售收入的實(shí)現(xiàn)主要在菏澤地區(qū)，基本上是由四個(gè)產(chǎn)品完成的。產(chǎn)品集中度高，品牌集中度高，市場(chǎng)預(yù)見性，可控性強(qiáng)。另一方面，花冠所有的產(chǎn)品都是企業(yè)統(tǒng)一管理，沒有客戶開發(fā)的產(chǎn)品。”
“花冠有花冠、國(guó)花，御思、大風(fēng)歌四個(gè)酒業(yè)公司，每個(gè)企業(yè)里面都有兩個(gè)產(chǎn)品線。像花冠這邊就有花之冠和冠群芳系列。冠群芳是柔系列，柔三、柔六，柔八；花之冠是韻系列，韻三、韻七、韻九，中間價(jià)格帶上也有重疊。國(guó)花是國(guó)花和曹州老窖兩個(gè)產(chǎn)品線，曹州老窖做中低檔，國(guó)花做中高檔，御思香也做中高檔。這樣一來，每個(gè)區(qū)域和區(qū)域品牌清晰明亮，較好地解決了市場(chǎng)區(qū)分的問題；從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來講，也叫雙核戰(zhàn)略，就是核心終端和核心客戶群，這也是花冠得以快速發(fā)展的又一個(gè)原因。”劉念波說，花冠對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的策略，對(duì)成熟的市場(chǎng)比如濟(jì)寧、菏澤采取品牌事業(yè)部制。由于是成熟的市場(chǎng)，原來就有縣級(jí)經(jīng)銷商在做，這些經(jīng)銷商每個(gè)人都有自己的品牌。如果每個(gè)經(jīng)理人的品牌都賣得好，在同一個(gè)市場(chǎng)上，花冠品牌和御思品牌就都存在，共同成長(zhǎng)。形成一個(gè)業(yè)
文章來源華夏酒報(bào)務(wù)員既管花冠也管御思，花冠與御思不再單獨(dú)設(shè)經(jīng)理，也不再單獨(dú)設(shè)品牌事業(yè)部。
劉念波介紹說，對(duì)新開發(fā)的市場(chǎng)則采取大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，根據(jù)不同的階段進(jìn)行不一樣的管理。產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品投放、價(jià)格定位，都是統(tǒng)一管理。新開拓的市場(chǎng)就實(shí)行滲透戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打，主要精耕細(xì)作，把一個(gè)市場(chǎng)做深做透。我們不搞廣告轟炸，不搞那些花里胡哨的促銷活動(dòng)。我們想要開發(fā)的市場(chǎng)，前期搞好市場(chǎng)調(diào)研，把工作做充分，包括人口、消費(fèi)習(xí)慣、度數(shù)、包裝、當(dāng)?shù)厝讼矚g什么顏色、哪個(gè)是第一品牌，哪個(gè)價(jià)位賣的好，針對(duì)這些做好完整的市場(chǎng)報(bào)告，然后再進(jìn)入市場(chǎng)，決定投放哪個(gè)品牌、什么價(jià)位，目的是適合這個(gè)市場(chǎng)，不能盲目投放，這樣更有針對(duì)性。
劉念波胸有成竹地說，長(zhǎng)期以來，我們?cè)谑袌?chǎng)開發(fā)上積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，可以說，我們現(xiàn)在需要開發(fā)哪個(gè)市場(chǎng)，基本都能成功，因?yàn)槲覀兌际浅浞肿龊谜{(diào)研的，前期準(zhǔn)備是精細(xì)而又周到的，花冠在聊城市場(chǎng)才一年多的時(shí)間，但市場(chǎng)發(fā)展前景非常好。我們做好市場(chǎng)調(diào)研后，然后慢慢滲透交給銷售公司，再由他們做自己的營(yíng)銷方案，包括選擇客戶、布點(diǎn)的問題，是先做酒店還是先做流通，做酒店，做哪些酒店。
建立快速反應(yīng)機(jī)制
市場(chǎng)開發(fā)重在快速反應(yīng)，一旦出現(xiàn)問題就能及時(shí)解決。在公司內(nèi)部，要求領(lǐng)導(dǎo)干部全員抓市場(chǎng)，都要接地氣。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)主抓一個(gè)大區(qū)，但其他市場(chǎng)也要兼管。哪個(gè)市場(chǎng)出了問題第一時(shí)間了解，并第一時(shí)間反映到董事會(huì)，董事會(huì)及時(shí)決策，快速反映，提高對(duì)市場(chǎng)的把握。
“在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)健全完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立覆蓋以專賣店、商超、酒店為主的城市終端網(wǎng)絡(luò)和覆蓋鄉(xiāng)、村店的農(nóng)村終端網(wǎng)絡(luò)，形成密集的分銷體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的有效掌握和控制。”劉念波說，目前花冠集團(tuán)在穩(wěn)固占領(lǐng)菏澤市場(chǎng)和濟(jì)寧市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，正在全力對(duì)濟(jì)南市場(chǎng)進(jìn)行突破，2013年4月7日，我們?cè)跐?jì)南召開的花冠K8馥韻芝麻香高端產(chǎn)品鑒會(huì)，標(biāo)志著花冠集團(tuán)正式進(jìn)軍濟(jì)南市場(chǎng)；二是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極調(diào)整完善產(chǎn)品線，擴(kuò)大中、高檔市場(chǎng)的占有份額。初步形成了以花冠K系為高端產(chǎn)品線，花冠、花之冠為中高端產(chǎn)品線，花冠、冠群芳為中端產(chǎn)品線，產(chǎn)品線清晰，產(chǎn)品集中度非常高的產(chǎn)品格局。花冠·花之冠這兩個(gè)產(chǎn)品線的42Vol%花之冠、金冠綿柔、三星綿柔冠群芳三個(gè)單品年銷量占我們公司銷售收入的70%以上。三是借助《華夏酒報(bào)》等新聞媒體開展了一系列有針對(duì)性的營(yíng)銷宣傳活動(dòng)，大大提高了花冠品牌的知名度和美譽(yù)度，花冠產(chǎn)品也實(shí)現(xiàn)了新突破，品牌知名度和美譽(yù)度迅速攀升。今年一月到六月份，利稅和銷售收入同比增長(zhǎng)10%左右。
花冠的反應(yīng)機(jī)制是快速的，但是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上則需要快慢結(jié)合。
“今年在新的市場(chǎng)環(huán)境下，為了更好地開發(fā)市場(chǎng)，花冠集團(tuán)采取了慢戰(zhàn)略、快戰(zhàn)術(shù)的方法，做到快慢結(jié)合。在市場(chǎng)啟動(dòng)之前，我們的戰(zhàn)略要慢、慎重又仔細(xì)；一旦采取行動(dòng)就要果斷，重在戰(zhàn)術(shù)的快速，處處為客戶著想。”劉念波表示，花冠的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性考核已經(jīng)納入到整個(gè)銷售考核體系中，這樣整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的布局、突破、發(fā)展都牢牢掌控在企業(yè)的手中。例如，某一個(gè)市場(chǎng)，目標(biāo)是一個(gè)億的銷售量，可能完成了1.2個(gè)億，但是考核是零分，原因很簡(jiǎn)單。比如A產(chǎn)品，是企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品，必須完成3000萬，B產(chǎn)品發(fā)展最好，需要完成6000萬，其他市場(chǎng)是1000萬。如果不是按照分解目標(biāo)完成，總量再多也不算完成任務(wù)，這就是要經(jīng)銷商跟著公司的部署走，統(tǒng)一步伐得勝利。
“捆住”經(jīng)銷商
市場(chǎng)的成功開發(fā)和掌握固然離不開戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)，而另一個(gè)重要的因素就是經(jīng)銷商。政策制定以后，就需要經(jīng)銷商來執(zhí)行，所以，對(duì)經(jīng)銷商的選擇和使用，也是市場(chǎng)開發(fā)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
劉念波說，花冠90%的經(jīng)銷商跟花冠合作至少10年，他們對(duì)花冠的忠誠(chéng)度可見一斑。為什么有如此的“交情”和忠誠(chéng)度？是因?yàn)榛ü诎阉麄儺?dāng)成“自己人”，像親人一樣照看和對(duì)待。
為了使經(jīng)銷商具有現(xiàn)代化的經(jīng)銷意識(shí)，跟上時(shí)代的步伐，花冠分批分期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行知識(shí)化戰(zhàn)略工程培養(yǎng)，向經(jīng)銷商灌輸現(xiàn)代經(jīng)銷商所具備的素質(zhì)和修養(yǎng)，從規(guī)范經(jīng)銷商的一言一行開始，幫助他們明確，如何從一個(gè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型升級(jí)為現(xiàn)代經(jīng)銷商。對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行“公司化管理”，完成“股份制”改造。花冠的經(jīng)銷商經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，有些已是“三代同堂”，一家人面臨著“分家”或者“解體”，如果任其發(fā)展，勢(shì)必會(huì)造成花冠資源的分散和削弱。為了幫助這部分經(jīng)銷商渡過“難關(guān)”，花冠對(duì)他們進(jìn)行“股份制”改造，一家人成立一個(gè)公司，各持不同股份，按股分成，利益共享。同時(shí)，對(duì)所有的規(guī)模較大的經(jīng)銷商都進(jìn)行了公司化改造，把花冠的管理流程輸送給優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，派最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管經(jīng)理去做總經(jīng)理或總經(jīng)理助理，24小時(shí)為經(jīng)銷商提供相關(guān)服務(wù)，從制度上、體制上保證經(jīng)銷商與花冠同呼吸，共命運(yùn)。經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度可以轉(zhuǎn)化成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合作時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)與經(jīng)銷商之間的默契度越高，經(jīng)銷商執(zhí)行廠家市場(chǎng)策略也越到位。
劉念波說，對(duì)經(jīng)銷商的培育、管理和使用也很有學(xué)問，在第一階段就是選擇經(jīng)銷商。我們選擇經(jīng)銷商主要看三點(diǎn)：一是資源，渠道控制能力。資金并不是主要的，重點(diǎn)是看他掌握的渠道以及對(duì)渠道的掌控能力，然后看他的資源，包括人力資源、包括庫(kù)容。這些必須達(dá)到我們的要求才可以。從目前來看，經(jīng)過改造的比較大的經(jīng)銷商，都能與我們和諧相處，共同發(fā)展。比如菏澤市場(chǎng)的李寶新就是經(jīng)銷商中的優(yōu)秀代表。他有頭腦、有魄力、又肯干，自從跟了花冠以后，跟上花冠的成長(zhǎng)和進(jìn)步，公司長(zhǎng)他也長(zhǎng)，把菏澤市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，健康發(fā)展。我們就讓他跟全體經(jīng)銷商介紹經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)身說法，這對(duì)經(jīng)銷商影響很大，也為花冠的市場(chǎng)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。
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編輯：王玉秋
