一個人進公司后的未來業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素，其中還包括許多不確定因素，因此，我們尚不能找到萬無一失的方式來確保人事選拔的準確性。
但是，這并不表示我們在這種低準確率面前無能為力，實踐證明，我們可以采用合適的決策模式來提高選拔的準確性，并且避免出現一些基本失誤。
決策學派的學者比較了五種群體決策方式，通過大量樣本的實踐，來對比不同方式的有效性的高低，這五種方式是：
1、一致意見法，即面對面的討論，直到形成所有成員都接受的意見。
2、辯證法，即要求群體成員討論可能導致判斷偏差的因素。
3、獨裁者法（也稱最佳成員技術），即群體面對面討論選擇出一位成員，他的判斷代表了整個群體。
4、德爾菲法，即群體成員不直接見面，而是以某種順序循環匿名提供答案，直到形成一致意見或穩定看法（這一技術的優勢是避免了個別成員及對自己判斷過于自信的成員壟斷討論）。
5、集體法，即禁止群體成員有任何形式的互動，只是把成員們的判斷平均化，得到“群體”判斷（在該研究中，集體技術僅是缺乏社會互動的簡單匯總，因而其結果可作為準確性的基線水平）。
研究表明，獨裁方式的準確性最高，效果最差的是集體法，德爾菲法的準確性也在60%以下。盡管獨裁的方式準確性高，但在實際應用中有它的不足，它備受質疑的是這樣做不夠民主，大家對決策結果的認同感會降低。它不但影響決策結果的執行——例如候選人進入公司后，有關人員的配合度可能會較低，而且也會降低有關測評師在下一次測評活動中的積極性。在這種決策模式中，決策者必須具有在該團隊中絕對領導和核心的地位。因此，在實際的決策過程中，常常用到另一種群體決策方式，即在決策小
文章來源華夏酒報組某個負責人的主持下，小組成員進行充分的互動，最后得出一致意見。如果不能達成一致，最后由該負責人決定。在這個過程中，負責人應該鼓勵發言，因為開放性的討論可大幅度提高正確率。
在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克認為最好的決策必須從決策者的個人見解出發，因為在這個位置的管理者有最好的經驗、視野和信息，但是也需要充分了解不同的信息，參與者應該充分討論和發表意見，找出決策過程和執行過程中的必要邊界條件，最后由決策者形成最后決策。通用電氣的韋爾奇就比較多地采用這一方式來進行決策。例如他決定并執行數一數二的戰略，在人事方面推行的活力曲線和C類會議等。華為的任正非在決策時“向多數人征求意見，與少數人商量，最后自己拿主意”，實際上也是采用了該方式。
通用汽車的斯隆則喜歡第二種方式，每次涉及重大決策時，通用汽車的高級主管總是吵得面紅耳赤，而斯隆則默不做聲，但是一到關鍵點，他就會反問他們是不是把問題的重點都考慮清楚了，通過這樣反復，最后達成一致。如果有的時候討論過于順利，以至于大家都毫無爭議地達成一致，斯隆會先將該方案擱置，一個月后再討論時，大家往往會發現那個方案漏洞頗多，有很多不可行的地方。當然，斯隆有時也會獨裁，當大家的討論偏離太遠時，斯隆就會斷然拋出個人的結論，決策就此形成。但是這種方式，斯隆堅持盡量少用。聯想的柳傳志也喜歡這種鼓勵討論的方式，他總是通過一次次提問，引發下屬思考，最終的決策就在這個過程中自然產生。盡管以上兩人在決策時都鼓勵討論，但毋庸置疑的是，兩人在團隊中都處于領導和核心地位。
需要注意的是，我們在決策過程中應貫徹滿意化原則而非最優化原則，一味在測評分數上做文章，追求精益求精是不可取的?；蛟S了解下面總結有助于我們更好地選擇和使用決策方式：
1、群體討論通常會加強群體已有的傾向（有時我們把這個稱為群體極化），這種傾向有時候是非常極端的，從而會降低決策的有效性。
2、群體通常比一般個體的表現要好一些，尤其是在一名指定的領導者鼓勵全體成員發表見解的情況下。群體討論的優勢在于：有關決策因為成員的參與程度高而易于執行，并且如果持續采取該方式，則群體的整體決策水平會得到不斷提升，個人能力也能在其中得到提升。
3、群體中最好的成員通常比群體表現更好（有時可使用獨裁者決策方式來利用這一點）。
4、幾個人獨自使用頭腦風暴法比群體會議更為有效。
5、大多數情況下（除了需要決定誰來擔任組織最高領導人等情況時），人事決策的最后拍板者應該是個人而非集體民主投票（在公司的決策模式是團隊決策的情況下例外）。
6、人事決策要避免中庸性質的平均主義。
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編輯：魏琳
