面對白酒行業(yè)的深度調(diào)整期，諸多企業(yè)在思考回歸市場這一大方向的同時，也在戰(zhàn)略選擇上進行了重新設定——要繼續(xù)堅持多品系的群狼戰(zhàn)術，還是投身于
目前最為火熱的大單品模式？
實際上，大單品戰(zhàn)略在成為戰(zhàn)略焦點之前，諸多生產(chǎn)企業(yè)也同樣在做大（規(guī)模）與做精（專一）之間反復游移。
大單品熱潮 大單品戰(zhàn)略之所以成為業(yè)界關注的焦點，與行業(yè)內(nèi)、
文章來源華夏酒報行業(yè)外諸多成功案例息息相關。而部分專家對大單品戰(zhàn)略的推崇，也使其成為企業(yè)在品牌戰(zhàn)略方面最矚目的選擇。
營銷專家舒國華表示，世界500強企業(yè)中，超級單品銷售額占總銷售額95%的140家，占500強企業(yè)的28%；主導產(chǎn)品銷售額占70%～95%的194家，占500強企業(yè)的38.8%；相關產(chǎn)品銷售額占銷售額70%的146家，占500強企業(yè)的29.2%。他認為，只有偉大的超級單品才能成就偉大的企業(yè)——偉大品牌的核心是超級產(chǎn)品，也就是大單品。
在最為新潮的手機行業(yè)，蘋果的戰(zhàn)略選擇與三星的戰(zhàn)略選擇常被拿來比較，用以說明這兩種戰(zhàn)略的異同。
蘋果無疑是大單品戰(zhàn)略的最典型代表——其一年發(fā)布一款或兩款主打產(chǎn)品的模式，成功使消費者的關注點聚焦于此，每一次發(fā)布會，都讓業(yè)界與消費者對于蘋果新機的配置、性能、功能、系統(tǒng)等等信息分外關注。
而三星則是多品系的代表，其產(chǎn)品除了備受關注的高端之外，還涵蓋了中低端領域，每年推出的品系數(shù)量，是蘋果的數(shù)倍之多，三星在手機領域同樣成功。
“蘋果與三星是不同的戰(zhàn)略選擇?！睜I銷專家李峰表示，一個是大單品戰(zhàn)略，另一個則是多品系戰(zhàn)略，在一定時期內(nèi)，兩者都同樣成功——三星在市場占有率、銷售量上占優(yōu)，而蘋果雖然在市場占有率上不及三星，但在利潤率上遠超對方。
而到了2015年，三星在市場上的頹勢漸漸顯露，與蘋果的如日中天形成鮮明對比，這讓諸多崇奉大單品戰(zhàn)略的人士找到了現(xiàn)實依據(jù)。對此，李峰認為蘋果一直堅持精品路線，其產(chǎn)品雖好，但是基于良好的軟硬件融合系統(tǒng)，其定價頗高，利潤率自然遠超過被中低端品系拖累的三星。
在食品行業(yè)，大單品成功的案例依然比比皆是，也成為這一理論派的依據(jù)。營銷專家葉茂中給福建晉江一家糖果企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)對方雖然有數(shù)千個單品，但沒有一個能夠叫得響。于是，他從數(shù)千個單品中選擇了一個，打造成大單品，即后來廣為人知的“雅客V9”。
在酒類市場之中，依靠大單品成功的也不乏其例，最為典型的當屬洋河。從2003年洋河藍色經(jīng)典問世之后，海之藍銷量一路攀升，年年新高。到2011年時，海之藍即實現(xiàn)了50億元的年銷量，成為當時最暢銷的大單品。盡管進入2014年以來，大眾白酒市場的競爭異常激烈，但海之藍的銷售情況卻處于同行業(yè)領先地位，在江蘇、河南、安徽、山東、河北等市場，海之藍是百元價位段銷量最大的“超級大單品”，請客送禮人們首選海之藍，幾乎成了生活的標配產(chǎn)品，有的地方甚至出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象?？梢哉f，洋河的崛起與大單品戰(zhàn)略密不可分。
“那些奉行大單品戰(zhàn)略的企業(yè)，都有著精專的追求。”有業(yè)界人士分析稱，無論是手機行業(yè)的蘋果，還是飲料行業(yè)的加多寶，或者白酒行業(yè)的某些品牌，都有著做精做專的極致追求。依靠較為單一化的生產(chǎn)線，支撐起了龐大的銷售額。
大單品戰(zhàn)略的影子似乎無處不在，這也導致諸多企業(yè)修正戰(zhàn)略、朝著大單品的方向急轉(zhuǎn)。
群狼戰(zhàn)術漸衰 除了部分奉行大單品戰(zhàn)略的企業(yè)的帶動效應之外，部分采用群狼戰(zhàn)術的企業(yè)的挫敗現(xiàn)實，也導致了酒類企業(yè)集體摒棄這種模式。郎酒就被視為一個典型案例——這個多年前依靠群狼戰(zhàn)術、多品系戰(zhàn)略成功的企業(yè)，也同時給自己和經(jīng)銷商造成了極大的負擔。
按照郎酒之前的戰(zhàn)略，推出了多種香型多品系，但是郎酒在之前要求明確每個香型旗下品牌所承擔的使命，所扮演的角色。要求核心戰(zhàn)略性的品牌，在自己的專屬領域里，做好自己“頭狼”的本色，然后，帶動其他的成員協(xié)同作戰(zhàn)，共同成長。
在鼎盛時期，郎酒要求圍繞著“紅花郎”作為總頭狼的角色來進行營銷工作的統(tǒng)籌部署，不能過多地分散資源、各自為戰(zhàn)。
除了培育一群郎品牌之外，郎酒還在營銷與推廣上進行區(qū)隔——郎酒的通用廣告語是“神采飛揚、中國郎”，紅花郎的廣告語是“醬香典范、紅花郎”，老郎酒的廣告語是“傳世醬香，老狼酒”，新郎酒的廣告語是“和諧兼香，新郎酒”，如意郎的廣告語是“如意濃香，如意郎”。
渠道終端層面也進行區(qū)隔，在招商方面，一般白酒通常采用的策略是，以所運營的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團購、批發(fā)等分渠道招商，依據(jù)不同渠道，施以不同的市場運作方式和策略。郎酒以品項劃分招商與渠道劃分招商相結(jié)合，相互交叉。如商超可有兩個以上的供應商，以品項區(qū)分；一個事業(yè)部的產(chǎn)品可有若干個經(jīng)銷商，以渠道區(qū)分。
此外，針對不同的品牌有不同的渠道策略。比如，紅花郎以餐飲、團購為核心渠道，商超、名煙名酒店為輔助渠道，以高端目標群體的培育為重心進行精細化的工作。新郎酒以餐飲、團購、商超為主渠道，名煙名酒店、二批為輔助渠道，以目標群體的培育、核心餐飲店的精細化操作為工作重心。福郎、如意郎以餐飲、宴席消費、商超、二批、中小店為主渠道。
在營銷架構上，郎酒采取的是事業(yè)部與辦事處體系雙軌制的組織運營體系，是郎酒實施多品牌運作的組織保障。
依靠多品系戰(zhàn)略和群狼戰(zhàn)術，到2009年時，郎酒銷售額突破35億元；在2010年“351工程”的中間階段，郎酒再創(chuàng)新高，實現(xiàn)銷售收入58億元。其后順利突破百億大關。
但迅速做大所依托的“多品牌、多事業(yè)部”的群狼戰(zhàn)術，在較快地將銷售鋪開的同時，也形成了嚴重的內(nèi)耗。有業(yè)界人士表示，在郎酒的群狼模式下，郎酒的產(chǎn)品線混亂，各種“狼”在市場上看似“好虎架不住一群狼”，但實際上每只狼都是單兵作戰(zhàn)，甚至有互相撕咬的現(xiàn)象，郎酒要想成為真正的強者，需要盡快進行產(chǎn)品梳理，進而提升品牌價值。
品牌之間的競爭內(nèi)耗、不同渠道之間的內(nèi)耗以及營銷架構上的互相制約，導致郎酒在2012、2013年度大調(diào)整期來臨之時，率先爆發(fā)問題，2013年，郎酒集團完成銷售收入80億元，比2012年下降30%。
戰(zhàn)略抉擇功過 與多品系發(fā)展的群狼戰(zhàn)術相比較，大單品戰(zhàn)略盡管有著精專的效能，但是并非可以“一招鮮，吃遍天。”
“大單品戰(zhàn)略的企業(yè)與多品系發(fā)展的企業(yè)，其實也有融合點。”營銷專家李峰認為，這并非是兩種截然不相容的狀態(tài)，實際上，采用何種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)所占據(jù)的資源多寡以及其它要素。
李峰舉例說，例如蘋果手機，在前期奉行著一年一新機的節(jié)奏，而在后來也出現(xiàn)了蘋果5與蘋果5C兩款同時出現(xiàn)的狀況，而如今，新開發(fā)的蘋果智能手表等產(chǎn)品也日益豐富著蘋果的生產(chǎn)線。
“因為在前期一年一機，可以集中資源做好明星產(chǎn)品?！崩罘逭J為，但是在集聚了大量資本、圈占了大量市場之后，利用蘋果品牌的影響力、利用蘋果的技術優(yōu)勢，開發(fā)更多產(chǎn)品就意味著更多市場與利潤。
奉行多品系的三星手機，實際上也一直在調(diào)整戰(zhàn)略——它如今也形成了較為明晰的產(chǎn)品線，NOTE系列、S系列都成為超級單品。
李峰認為，大單品的優(yōu)勢明顯，因為可以集中資源配置；而另一方面，其單一的品系結(jié)構并不利于企業(yè)長遠發(fā)展。多品系的劣勢明顯，因為攤薄了企業(yè)資源，但與此同時，本著“不把雞蛋放在同一個籃子里”的原則，它同樣可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
2015年3月17日，統(tǒng)一集團（00220）對外公布了其2014年的成績單。數(shù)據(jù)顯示，在過去的一年里，統(tǒng)一凈利潤為2.855億元，較上一年同比下降68.8%。數(shù)據(jù)顯示，分別占據(jù)核心收入來源的方便面和飲料兩大業(yè)務板塊均表現(xiàn)不盡如人意，這樣的業(yè)績下滑，被外界視為統(tǒng)一過于倚重大單品，導致機構單一、產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢的必然結(jié)果。
和君咨詢集團副總裁、酒水事業(yè)部總經(jīng)理林楓認為，超級大單品戰(zhàn)略實際上是一種供應鏈管理的范疇，超級大單品這種成果是所有企業(yè)所希望的，但是在面對不同的產(chǎn)業(yè)周期階段和競爭環(huán)境下，企業(yè)在資源組織過程中要優(yōu)先發(fā)力最容易獲得增長的地方，過去的全產(chǎn)品線全渠道有其特殊的歷史背景。在競爭激烈的環(huán)境下，過去產(chǎn)業(yè)高速增長的企業(yè)成長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)周期下行的競爭戰(zhàn)略時，超級單品就成為大家比較關注的現(xiàn)象。當然供應鏈管理的問題實質(zhì)上又考驗企業(yè)的組織能力和人才培養(yǎng)。
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編輯：閆秀梅
