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　　國(guó)內(nèi)每年都有幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)的新興企業(yè)橫空出世，但是存活下來(lái)的不足五分之一。成功與失敗的原因各不相同，但有一點(diǎn)是共同的就是失敗的原因是企業(yè)不能夠隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化做出積極，準(zhǔn)確的反應(yīng)。而這些新興企業(yè)往往又以家族式企業(yè)居多，因此筆者認(rèn)為我們有必要就家族式企業(yè)做一個(gè)深刻的分析。
　　筆者通過(guò)和一些民營(yíng)企業(yè)打交道及其他渠道了解后得出家族企業(yè)不肯創(chuàng)新，不求改變，改變不徹底都是重要的死因。“成也蕭何敗蕭何”用來(lái)形容家族企業(yè)興旺再到衰退再形象不過(guò)。為什么會(huì)有這種現(xiàn)象筆者以下就家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及發(fā)展方向進(jìn)行逐一分析；

　　家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

　　一、相互支撐促發(fā)展。

　　家族式企業(yè)一般的發(fā)家史多半是家里面出現(xiàn)一個(gè)能人，抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)進(jìn)行大膽嘗試，積極經(jīng)營(yíng)賺的了第一桶金為今后的發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。但是在剛剛起步階段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遺余力的伸出援助之手有錢出錢，有力出力。經(jīng)過(guò)艱苦奮斗創(chuàng)造了一筆財(cái)富，攻下一座座城堡。從而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

　　二、兩權(quán)合一、利益捆綁促使階段性效率提高。

　　由于家族式企業(yè)的員工很可能就是公司的股東，因此他們之間存在利益捆綁關(guān)系。員工之間不是靠著制度的監(jiān)督去做事情，而是靠著自覺(jué)去做事情，其員工的積極性和干勁十足在企業(yè)發(fā)展之初起到了決定性的作用。

　　盡管家族式企業(yè)有很多優(yōu)勢(shì)，在一定時(shí)期內(nèi)也促進(jìn)了企業(yè)的高速發(fā)展但隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大、企業(yè)的管理能力、快速反應(yīng)能力、戰(zhàn)略眼光都會(huì)隨著發(fā)展而逐漸顯現(xiàn)不足的一面。“小富靠和，大富靠變”在家族式企業(yè)的生存程中有些不求進(jìn)取要麼在平庸中平庸，要麼在平庸中衰亡。很多企業(yè)要麼死在不變的境地，要麼死在變革的途中。家族企業(yè)為什么要變，我們還要從家族式企業(yè)的弊病說(shuō)起，筆者認(rèn)為主要問(wèn)題在以下幾點(diǎn)：

　　一、家族以外員工無(wú)歸屬感。

　　家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無(wú)章程從而導(dǎo)致想做事者沒(méi)有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問(wèn)題會(huì)得到無(wú)限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破、

　　二、管理重人情、輕制度。

　　管理成熟的公司往往靠以規(guī)矩刻畫(huà)方圓，而家族式企業(yè)常見(jiàn)弊病是重人情而輕制度。這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無(wú)追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無(wú)懲罰。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時(shí)時(shí)刻刻都隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。

　　三、個(gè)人英雄支撐企業(yè)發(fā)展而非體系、流程支撐公司發(fā)展。

　　筆者經(jīng)歷過(guò)國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)、外企、國(guó)企、家族式企業(yè)、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。我們看到成功的企業(yè)絕大多數(shù)是有文化、有流程、有系統(tǒng)的企業(yè)。但是家族式企業(yè)往往是靠一個(gè)人的專斷有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策、判斷出現(xiàn)時(shí)事前無(wú)預(yù)測(cè)、過(guò)程無(wú)調(diào)整、結(jié)果無(wú)評(píng)估直到問(wèn)題嚴(yán)重的不可收拾的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)可以慢慢折騰，實(shí)力不強(qiáng)者死在路上。

　　四、多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致效率低下。

　　管理要有跨度、有深度如果事事人人管、人人都管事其結(jié)果是管不了任何事情。很多家族企業(yè)員工的工資、費(fèi)用、甚至買個(gè)臉盆、垃圾袋都要有多人去管理都要老板的家人去做。對(duì)外部員工則是防了又防。其結(jié)果導(dǎo)致效率低下，正確的意見(jiàn)不敢提，負(fù)面的影響不愿說(shuō)。從而效率低下甚至貽誤戰(zhàn)機(jī)。

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