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　  目前，全球經濟因美國次貸危機帶來的金融風暴正甚囂塵上。第一輪危機還沒過去，據說第二危機又要襲來，好像還有第三波。現在估計連三歲小孩都知道金融風暴的大概意思。更多的企業已在采取應對危機的辦法，裁員、降薪、降高管年薪、削投資計劃等。在這種情況下，我們來探討下戴明的管理法則。
 
　　國際上，有兩個質量管理的獎項以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會（The Metropolitan Section）于1990年設立的。這兩個獎項，都頒發給對改進質量與生產力有貢獻的人士。

　　戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響，被譽為當代管理之父。以上兩個獎項已說明戴明對日本和美國企業界所做出的巨大貢獻。戴明用不到4年時間讓日本制造業憑著品質管理橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他為品質大師，還由日皇頒發圣寶石二等勛章。美國通用、福特等許多大型公司的ceo都聽過《戴明管理四日談》的課程，這些理論幫助美國企業特別是一些500強企業發展壯大。現在的情況盡管和當初日、美面臨的情況不全一樣，但研究和學習、利用它或許能為我們應對金融危機起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法則，這是他對經理人在質量管理方面提出的建議：

　　1、要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。　

　　2、要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。

　　3、要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產品質量。

　　4、要有一個最小成本的全面考慮，在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

　　5、要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由于體系的原因，15%由于體系上的原因。

　　6、有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場操作者怎樣干，還要告訴他們為什么要這樣干。

　　7、有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有一個新的風格。

　　8、要在組織內有一個新風氣，消除員工不敢提問題、建議的恐懼心理。　

　　9、要在部門間有一個協作的態度，幫助從事研制開發、銷售的人員多了解制造部門的問題。

　　10、要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。

　　11、要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。

　　12、要把重大的責任從數量上轉移到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。

　　13、要有一個強而有效的培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。

　　14、要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改變。

　　戴明十四法則可歸納為幾個方面：企業戰略和管理創新、產品采購和質量管理、領導方式、員工培訓、以人為本的企業文化、日常管理技巧等。

　　1、2條涉及企業戰略和觀念創新。告訴企業家和經理人要建立企業發展戰略和具備創新意識。

　　3、4條說的是從采購這一環節就要把好質量關，不能當事后諸葛亮，產品質量不是檢驗出來的；最值得注意的是，戴明強調合乎質量的產品不僅指符合生產線上各種規格和要求的產品，最關鍵的是要滿足用戶需求，所以他強調：生產線要從消費者考慮起，質量無須驚人之舉，質量要成為一種信仰。

　　5、7、14條說領導問題，企業業績高低，領導是關鍵。只有領導擁有改變系統的能力和權力。如果想讓汽車開到時速90公里，不能光靠加油門，最關鍵要改裝車子。

　　6、13條，提出加強員工培訓，并要形成制度，同時也提出一些懂得自我改善和學習的員工才能適應企業和市場不斷發展變化的要求。

　　8、9、12條說的是企業家和經理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門之間分工協作，不相互拆臺。

　　10、11說的是一些企業日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標，擯棄目標管理和數字管理、績效考核。戴明用著名的紅珠實驗和漏斗實驗證明了企業管理中對員工進行數字管理的弊端。認為關鍵還是使用科學的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產率。

　　戴明管理法則到底適不適合中國，還要區別對待。我認可里面的一些法則，同時也對其他法則持有異議。

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編輯：施紅