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　　引用我在新浪博客發表文章【老板對企業發展應有的思考】，“http://blog.sina.com.cn/whlyf
520”其中一段，談到引進他公司成功管理制度有何干擾。其中提起兩者不一樣性質企業，其企業規模未必相同；他們生產、銷售的產品不一定相近；他們各自擁有的人才，可能有很大差異；他們或許有不同國情、地情；各家企業精神更是不一樣；；；；；在這些差異前題下，老板如何成功套用他人管理制度呢？企業管理是講求改善績效、讓全企業、全人類荻得實惠，但，他也像治國一樣，要依序、穩當的改善，不能大刀闊斧一干到底，不管是人民也好，員工也好是經不起這種折騰，會產生抗爭、對立的，可能未見其利先見其害，這倒失其改善初衷。道家始祖老子說過，治大國如烹小魚，不能過度翻動，否則容易破碎，這倒是符合人性發展說法。在此，我舉一個故事，解釋上述之一（各家企業精神更是不一樣），對引進他公司成功管理制度有何干擾，讓各位讀者參考評論。


　　臺灣，蔣經國時代，在經濟方面最讓人稱道的是【十大建設】，中鋼公司便是其一。中鋼公司是值得介紹的案例，全世界的企業人、管理者都知道，國營企業、公務員績效不如私人企業，主因他們受太多條條框框限制，像管理學葛比定律說的，“中階管理層只會刻板解決問題、行禮如儀，而不知變遷，因而忽略許多更重要問題，即個人在制度中僵化了。毫無創造力，只知一味適應環境，卻不知改變環境”，把這句話形容公務員再適合不過了。但，中鋼公司是個例外，他比絕大多數私人企業更具績效性，值得研究。

　　那時臺灣沒有符合經濟規模的大煉鋼廠，即整個鋼鐵行業不具世界競爭力，既無法提升自已煉鋼技術、品質等供國家社會使用，也缺訓練高級管理人才場所。鋼鐵屬國家、企業重要基礎原料，如無法掌握其技術、品質與產出，就無法開發、提升後續產品品質與用途，如精密的工作母機；ＩＴ精密產品加工業；戰車裝甲；深潛潛艇；導彈彈頭部；；表示整個國家後續發展命脈皆受制於他國具危險性，因此蔣經國力主建立符合經濟規模的大煉鋼廠。當時臺灣大型工廠不多，管理人才欠缺，找適合有擔當的管理者不易，此時經濟部官員訪得在新加坡，經營紡織業很有成就的趙耀東先生，他具有很好的管理專才足堪大任，并向蔣經國推薦獲得任用。

　　趙耀東創立中鋼公司，在管理方面主要運用管理方式有二：其一是下放權力，讓干部自主管理；其二是鼓勵干部施行參與、溝通模式。由於權力下放自主管理，干部自然承擔責任，必須親自面對問題、研究問題、提出解決方案并予以執行，不像往常一樣，向上司報告即了事，因此管理力獲得快速提升，造就了許多高級管理人才，高管理力人才聚集，致使公司績效不斷成長。由於鼓勵干部施行參與、溝通模式，下屬通過參與、溝通了解上司真正期望，同時與會提供改善意見共同解決問題，無形中提升下屬解決問題能力，能承擔更大責任，部屬因而成長，最重要是因每一個人都參與，就會把公司目標當成自己目標努力前進，在此氛圍中，績效能不成長嗎？在參與前，下屬認為公司目標是上司的事，和我沒有直接責任關系，即使達不成目標也不用我承擔責任，我只要被動完成上司交待的工作就可以，兩種氛圍前后相較真是天壤之別。眾知參與較能滿足部屬【社會的需要】【自尊的需要】【自我實現的需要】，馬斯婁定律說此三種需要是心理層次的需要，最能鼓動人心，讓人無怨無悔努力工作，走上成長之路，這是經過著名的【霍桑實驗】證明的。中鋼公司在此模式中獲得極高績效，并獲得榮譽，趙耀東先生具使命感，希望將此成功模式轉移民營企業，提升臺灣企業整體競爭力，他鼓勵高階管理層走出中鋼，前后數批人才至民菅企業推行此管理模式。但，半年后這些人才開始回來反應，此種模式不適於民菅企業，不到三年時間，這些人才全部走回中鋼，無一轉移成功例子，為何？經調查發現有一共同因素，“雙方企業精神不一樣”，即民菅企業主認為，他生產的產品簡單，不需要干部太多參與、溝通，只要告訴他們怎么做、注意什么就可以，再加適時督導，無需冗長討論。而且讓干部參與、溝通有可能損害老板威嚴，侵犯老板管理權也太沒效率，老板說：效率就是企業生命。；下放權力、干部自主管理，對生產有風險，生產這種產品，我比任何人有經驗，為何舍近求遠，讓不如我全盤了解之人去決定如何生產，效率、成本、品質有何保證，況且干部運用他人資產去設計生產，會有當事人的切身感嗎？會作最好利用嗎？這種管理模式不適合我們企業。

　　確實，企業主說的至理，在那特定時間、環境下，要生產效率高、品質好、成本低，干部不如老板。但，管理模式長期不變，企業必定走入關閉命運，為何？拿現在中國例子說，據工商管理部們公布資料，中國企業三年陣亡率超過65％，即現在開100家公司，三年后其中不到35家公司還在營業，如此高的陣亡率說明競爭激烈，企業容易被他人擊垮或取代。企業主親自指揮督導，把一切資源、權力抓在手中，短期內是有較好競爭力，但企業績效無成長空間，一定有競爭者施行較有績效性的管理模式將你擊垮或取代。原因為企業主把一切權力、資源抓在手中，事必躬親，企業主必定繁忙易亂，表示你沒多余時間思考企業未來發展方向，就像船沒有舵一樣；相同原因，干部無自主管理權，凡事要企業主鞭策、督導，就不能期望干部主動負責，也不能期望干部有好管理力，企業成長惟一動力來自企業主，就像船只只有老板一個動力，老板來這里，這里就動起來，走了就熄火，明顯動力斷續不足，一艘沒有舵且動力不足的企業船只，行走在企業大洋中，你能期望他航向成長的目標靠岸嗎？是有困難。

　　企業成功模式不能套用嗎？可以。企業管理工具中有不少好模式，有的管理工具像自主管理、參與一樣，不能一眼看出其績效性，需合理執行一段時間才能顯示績效；有的管理工具簡單易明，一經解釋即了然其績效性。在這還得引用【老板對企業發展應有的思考】文章中一段文字，經合理化后的【進階式、模組化管理】，不論企業成長到哪一階層，都可以套用的模式。既然是模組化，就有一定范圍與執行方式，容易引進、套用。既是進階式，就有可遵循軌跡，當企業發展至哪一階層，就可以套用那一階層的模組來管理。如此引進、執行皆有所本，且有益於全企業每一份子，抗爭、阻力自然減少，所以容易成功，這就是進階式、模組化管理重要之所在。限於篇幅無法一次寫明道盡，待后續文章逐次道來與讀者分享，并請指教。

　　企業成長和高績效與管理息息相關，“進階式、模組化管理”適合每一家企業。歡迎洽詢　e-mail:whlyf520@163.com,tel:13986201962