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  春節期間，筆者碰見一位現在工作在J啤酒集團公司的老下屬Z經理。3年前我離職時，Z是J集團公司的業務代表，負責C區域市場。當時J集團在市場運作方面強調的是銷售工作重心下沉，強調終端和二級商的運作。這個方針是適合公司大部分區域市場的情況。Z負責的區域市場的產品結構在J啤酒集團公司是最優的，J品牌在C市場的市場占有率也是最高的，是文章來源中國酒業新聞網絕對的第一品牌。這得益于Z在管理客戶方面的優勢。Z在管理客戶方面確有過人之處，因而，其完全不必要像其它業務人員一樣辛苦地去開發終端和管理二批，通過其對經銷商的溝通和管理就完全能夠實現對終端商或二批商的掌控。因為其產品結構最優和銷量較好，Z多次在集團公司的銷售評比中獲獎，并受到集團公司董事長的表揚。不管如何，其工作的結果是集團公司想要的，其工作的方法和過程因為和公司的整體要求不一致，Z先生的工作方法在J啤酒集團也曾引起過很大的爭議。

　　Z先生也是J集團的名人。公司曾多次想提拔他為公司的區域經理，但他表示對做官沒有興趣，只想踏實地做個業務代表。我也曾和他溝通過，知道他一是因為當時的考核制度不利于他的收入而不愿意去當經理，二是他也確實不適合做經理。因為在做業務代表時，根據制度他可以獲得很多的提成，而當了經理之后，只能拿不高的基本工資（3000元/月）加獎金（較低而不確定），還不如做業務代表提成高。因此我也理解他為什么不愿意被提拔。　　

　　三年過去了，Z已被提拔為區域經理。

　　見到我后，就像嫁出去的閨女見到娘家人一樣，非常激動和親切。他告訴我他已是區域經理了。我說，你不是不愿意被提拔么？他說，沒有辦法啊，所有老總都和他談話，如果把老總們都得罪了，還能混下去么？我說升官總是好事啊。他搖了搖頭，接著他打開了話匣子。

　　他自豪地說,同是縣級區域市場，他負責的區域市場的產品年平均銷售收入是2600元/噸，為公司創造銷售利潤是400元/噸，在集團公司噸銷售收入和銷售利潤率都是最多的；

　　他抱怨地說，他負責的區域市場的人口是70萬，經濟也屬一般，市場的基本情況都很普通。J品牌一年在該區域市場銷售8000噸，而別的100萬以上人口的縣級市場一年銷售10000噸，因此公司對他很不滿意；

　　他不平地說，根據現行的工資考核制度，他一年的收入還沒不是最高的。大部分人口較多的縣級市場的銷量比他的銷量大，大部分的區域經理的收入都比他高。而公司產品的噸平均銷售收入是2200元/噸，公司平均銷售利潤是150元/噸；

　　他生氣地說，他為公司創造的噸利潤率是最多的，噸平均銷售收入是最高的，但他的收入卻不是最高的。做企業、做市場不就是要利潤最大化？為什么噸平均銷售收入和利潤率不高的區域經理拿的工資要比自己的還高。企業的工資考核制度是導向什么的!？

　　我不知道該怎么回答他。應付性地說，你還是和老總溝通一下吧，也許能幫你解決一下。就轉向了別的問題。

　　分別后，這個問題就縈繞在我的心中。我陷入了思考，如果不解決z經理的問題，怎么能起到樹立產品調整的導向呢？如果Z先生現在就去找老總，老總該怎么解決這個問題，才能讓Z經理有干勁呢？作為營銷From EMKT.com.cn老總，你該如何制定你的營銷人員薪資制度呢？

　　在此我談一下觀點，供商榷。

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