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　　農藥企業就是一個水庫。　

　　水庫周圍很多河流通向遠方——那是我們的縣級代理商。　

　　每一個河流的兩邊，還有很多小渠——那是我們的鄉鎮終端商。 小渠的水流到麥田里，才算完成了整個產品的最終銷售——農民購買后使用。　

　　有的企業去年銷售量很大。　

　　但今年銷量很小。

　　他問我原因。　

　　而我問他——　

　　你水庫的水，流到麥田里了嗎？　

　　2月初，到一個農藥企業做培訓，該企業老總問我，2009年的市場好做嗎？能不能有好的建議？

　　針對該企業目前的銷售額和所面臨的瓶頸問題——3年沒有突破3000萬，但在09年卻制訂了8000萬的銷售額，我問他，你這樣制定，是根據市場還是跟著感覺走？　　　

　　他很老實的告訴我，兩者的因素都有吧。　　　

　　我分析了他目前制定的營銷方案，認為需要改變方案，才有可能實現5000-6000萬的銷售額，至于8000萬，我認為有吹氣泡的嫌疑。　　　

　　之所以這樣回答，是因為該企業的產品種類較為單一，以殺蟲劑為主，只有兩個品種，我不否認產品的品牌效應，但靠單品上量，并且要翻兩番，難度可想而知。　　　

　　那么該企業的銷售目標有可能實現嗎？如何才能最大限度的實現呢？　　　

　　我的建議如下：　　　

　　一、改變現有營銷思路及營銷模式，不應再進行全面撒網，而應重點突破。把招商放到次要位置，把優勢兵力集中起來，務必在單點突破上下功夫。　　　

　　我建議，應當收縮陣營，做透區域市場，力爭成為區域市場上的最強音！　　　

　　注意：收縮的是陣營，而非市場！　　　

　　二、針對營銷團隊的實際情況，對人員進行分類。　　　

　　可以把團隊人才分為三類，開拓創新能力極強的，屬于A類人才；新市場開拓能力弱，但善于動腦、技術服務能力較強的，屬于C類人才；介于二者之間的，為B類人才。　　　

　　三、針對現有市場，對客戶進行分類。　　　

　　大家都熟知二八原理，即為我們創造80%銷售量的伙伴往往集中在20%的大客戶手里。　　　

　　我們把客戶也分為三類：20%的A類大客戶；30%的B類中等貢獻值客戶；50%的C類分散的小型客戶（低貢獻值客戶）。　　　

　　若有負值客戶堅決實行溫柔淘汰！

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編輯：樂怡