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　　執行力代表著競爭力，對于銷售來說，更是如此，可在現實中，很多企業的銷售是執行不力的，那么，問題到底出在哪呢？

　　2008年12月，筆者應廣東某著名企業邀請，主講了管理執行力與銷售執行力課程，課堂上，筆者與該企業管理人員一起，深入分析和探討了銷售執行力難以提升的瓶頸所在，并第一次提出了執行力當中的管理執行力與政策執行力這兩個細化的概念。銷售執行不力，癥結有六：

　　一、管理人員自身定位不清。一些管理人員在執行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一線員工，缺乏對自身角色的認知，難以起到表率作用，在此情形下，作為下屬也上行下效，從而造成執行不力。比如，有一位銷售員由于業績突出，而被提升為分公司經理，但職位上升了，其思想與言行卻“濤聲依舊”，仍然以大業務員的標準來看待自己，不能有效管理下屬，不能與下屬進行有效溝通，從而造成團隊執行力差。

　　二、執行標準不具體。很多中小企業在制定銷售政策或者銷售方案時，制定執行標準缺乏量化與細化，以致銷售人員執行時，由于缺乏量化的步驟而不知所措。比如，某企業在安排營銷人員市場工作重點時，用了“要強化渠道管理，做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”，但如何做好鋪貨，鋪貨網點數量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標準等，卻沒有一個可以量化的標準，以致操作起來，很難規范和進行考核，造成執行力缺失。

　　三、剛愎自用，高估自己。三國演義中，諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實，馬謖之所以遭此下場，跟其剛愎自用，聽不進別人的意見有很大的關系。而在企業銷售中，執行不力，有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關系，他們總認為自己最了解市場，最了解客戶，最了解顧客，以致聽不得上司或者總部的意見，從而出現表面應允、背后依然我行我素的“軟抵抗”行為，讓執行大打折扣。

　　四、管理鏈條長。企業銷售執行不力的一個最直接的原文章來源中國酒業新聞網因，有可能就是營銷組織體系中管理環節較長，造成上情下達，下情上傳等信息傳遞不暢，從而對政策或者方案理解有偏差，加上一些營銷管理人員較為“官僚”，經常呵斥下屬，造成下屬有不清楚的地方，也不敢貿然去問，在這種狀況下，執行起來，肯定會出現執行不到位的現象。

　　五、個人與企業利益產生沖突。經濟學當中，有一個“激勵不相容”理論：每個人都會以自己的利益最大化來指導自己的行為，當你委托別人為你做一件事的時候，如果他的利益與你的不一致，那就別指望這事能如你所愿。這是美國經濟學家威廉.維克里、詹姆斯.米爾利斯總結出來的，正是因為如此，所以，當公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時，他們就會出現或明或暗的抵抗。比如，有的企業一再要求營銷人員推廣高利潤的新產品，可是贏利型產品卻在市場上很難推廣，不如賣老產品見效快，所以，無論企業怎么強調，他們都會進行或多或少的抵制。

　　六、能力原因。不論是營銷管理人員，還是一線銷售人員，執行不力還有一個至關重要的原因，那就是企業下達的指標與員工的執行能力不匹配，這樣，也會影響企業銷售政策的執行。比如，企業要求營銷人員大力開發新市場，開發能力強的，當然駕輕就熟，可開發能力弱的，就有可能會出現不達標的現象，企業方針政策的執行就會猶如“浮萍”而沒有根基。

　　那么，如何強化與提升銷售執行力呢？

　　要解決這個問題，我們要明白什么是銷售執行力？所謂銷售執行力，就是把企業制定的營銷戰略、營銷計劃、營銷方案與營銷細節完整執行的能力，是指把營銷工作尤其是營銷指標做到位的能力，所謂做到位，就是能夠準時、按標準、以最經濟的方法完成既定的目標或任務。　

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編輯：樂怡