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　　在“聯(lián)姻”步入第七年后，光明乳業(yè)終于下決心放棄江西英雄。后者自被光明乳業(yè)收購后，連續(xù)多年大幅虧損，并于2008年身陷三聚氰胺風波。

　　光明乳業(yè)的發(fā)展史上，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”注定要被記上濃重一筆。這個來自麥肯錫的企業(yè)發(fā)展策略，既讓光明乳業(yè)早期通過收購江西英雄等一大批地方乳企，而獲得快速成長，又在隨后的幾起乳品安全風波中，充當著“罪魁禍首”的角色。

　　三聚氰胺等事件后，光明乳業(yè)內(nèi)部，也已開始反思一直貫徹的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”。

　　收購后水土不服

　　對于以1元價格出售江西英雄51%股份一事，光明乳業(yè)官方不太愿意提及。公司新聞發(fā)言人龔研奇表示，公司公告中已有披露。

　　該公司3月6日的公告中，對于“分手”的原因也只是一筆帶過，稱江西英雄歷年大幅虧損，出售有利于公司未來的經(jīng)營業(yè)績。

　　曾在光明任職的上海壹言商務咨詢公司首席分析師湯志慶表示，真正的原因在于管理之禍。在取得江西英雄的控股權(quán)后，兩方的對立情緒嚴重。公司前后派去5任總經(jīng)理，但遲遲未能實現(xiàn)對該公司品牌和管理的有效輸出，造成了管理與生產(chǎn)的脫節(jié)。

　　最具代表性的例子為，在之前質(zhì)檢部門的相關(guān)檢測中，光明乳業(yè)總公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品并沒有被檢測出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在內(nèi)的多家子公司卻被卷入三聚氰胺風波，這也直接導致光明乳業(yè)2008年預虧，并影響到“光明”自身的品牌形象。

　　但困擾到光明乳業(yè)的子公司，絕非江西英雄一家。2000年至2004年，在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的推動下，光明乳業(yè)并購了數(shù)十家類似的地方乳業(yè)公司。這些公司多屬國企，受困于人員任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出現(xiàn)了不同程度的水土不服。

　　光明乳業(yè)的2007年年報顯示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生產(chǎn)銷售，而除上海乳品四廠及最早入主的黑龍江光明松鶴乳品公司外，其余10家均虧損或微利。

　　對子公司管理乏力，曾給光明乳業(yè)帶來過記憶深刻的教訓。包括2005年發(fā)生的鄭州“回爐奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一個鮮為人知的極端案例是，光明總部派到天津光明的總經(jīng)理在推行改革的時候，被過激的員工打斷了腿。

　　“當然不可能將所有虧錢的子公司都賣掉?！惫饷魅闃I(yè)中高層人士何平（化名）表示，光明乳業(yè)總裁郭本恒接掌公司后，一方面已經(jīng)放慢擴張步伐，另一方面給信任的區(qū)域經(jīng)理充分放權(quán)，以加強對子公司的管理?！氨热缫郧澳硞€省的區(qū)域經(jīng)理事無巨細都要向總部匯報，但現(xiàn)在有了直接處理的權(quán)利?！?p>

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編輯：樂怡