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任正非過冬術:讓一線直接呼喚炮火(1)
來源:  2015-12-21 07:26 作者:

最近,拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話,在全球金融危機的動蕩中,電信市場遭遇巨大不確定性中,大家似乎在等待任正非的講話,和他過去的多次著名講話相比,這個中國“最有靜氣和定力的企業家”又將帶來什么樣的變革與反思。

仍然,性情中人的任正非用了不少感性的詩句,“風華絕代總是亂世生”,“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春”,“日出江花紅勝火,春來江水綠如藍”。但是,最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考,或者說,這次,任正非談的是又一個中國企業的難題——放權變革、一線戰斗力。

1、組織流程變革到底是正著來,還是倒著來。在華為有兩種聲音,一種是從上到下的變革,把機關干部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理,平臺只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我們后方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。”

2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義:以客戶為中心與MOT戰略。以客戶為中心就一定要有MOT戰略,關于MOT,我的博客講了不少,大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件,據說賣得很貴,應該有不少企業在用。要想真正實現以客戶為中心,就一定要有強大的關鍵點管理能力(MOT),而MOT戰略就一定要依賴于一線的激情和效率。所以說,任正非的“讓一線直接呼喚炮火”,如果能做到就是一個偉大的管理變革,“基層作戰單元在授權范圍內,有權力直接呼喚炮火......一線的作戰,要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰,而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。”

3、真正偉大的商業組織,一定要有強大的“拉”力,或者說基于內驅力的動力。任正非也反思:我們過去的組織和運作機制是“推”的機制,現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去,或者說,是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候,是中央權威的強大發動機在推,一些無用的流程,不出功的崗位,是看不清的。拉的時候,看到那一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員,一并減去,組織效率就會有較大的文章來源中國酒業新聞網提高。

基層作戰單元在授權范圍內,有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上,依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件,以毛利及現金流進行授權,在授權范圍內直接指揮炮火,超越授權要按程序審批),當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。公司機關不要輕言總部,機關不代表總部,更不代表公司,機關是后方,必須對前方支持與服務,不能頤氣頗指。

4、回到原點,很多時候,我們只顧行走,卻忘記了真正的目的。危機之下,這種原點更為重要。就像任正非所說,我們機構設置的目的,就是為作戰,作戰的目的,是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊,作戰部隊不需要的,就是多余的。

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編輯:樂怡
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