當前,啤酒行業(yè)的特點是“資本驅(qū)動,品牌整合”。
盡管當前的金融危機放慢了啤酒巨頭整合行業(yè)的步伐,但行業(yè)的基本趨勢沒有改變。可以預見的是,金融危機雖然沒有見底,但其見底只是時間問題。
金融危機結(jié)束后,巨頭們會以更加強悍的資本來迅速整合二三線啤酒品牌。因此,二三線品牌必須在有限的時間內(nèi)苦練內(nèi)功,強化自身優(yōu)勢,并將這一優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)較長時期的競爭優(yōu)勢。
時下,啤酒二三線品牌企業(yè)有以下幾種表現(xiàn):
★悲觀失望,坐等外來品牌收購或兼并,把大品牌視為洪水猛獸,不可戰(zhàn)勝。
這種情況在某些三線品牌中表現(xiàn)得尤為突出,而如此悲觀的結(jié)果只能是加快自己的死亡速度。
這類企業(yè)是沒有前途的,其最終在資本市場也是不被看好的。被大品牌兼并或收購的前提是它有足夠的影響力,大品牌通過資本運作實現(xiàn)低成本的擴張。而悲觀失望的企業(yè),其市場會加速衰退,品牌建設更是無從談起。
★繼續(xù)做強做大,希望通過資本的介入(合資)來彌補資金的不足,以實現(xiàn)走向全國,走入行業(yè)前列的目標,但由于自身體制或其它原因,一直未能如愿。
這樣的企業(yè),其未來的發(fā)展方向有兩個:要么萎縮為區(qū)域王;要么成為前三名。
一般情況下,這類企業(yè)希望自己做得更大一些,需要在資本、品牌、渠道等多方面體現(xiàn)出綜合競爭力,只有在做大方面走不通時,才會被迫回來走“區(qū)域王”的路子。
★區(qū)域性三線品牌,依靠價格優(yōu)勢和農(nóng)村市場優(yōu)勢及地方保護,在自己的地盤建立起了相當?shù)挠绊懥?。但隨著行業(yè)的進一步集中,低價格和農(nóng)村市場優(yōu)勢都成為其調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構的拖累。
這類企業(yè)的命運只有兩個:要么是大部分企業(yè)倒閉(或淪為代工及其它);要么是部分優(yōu)秀的企業(yè)迅速建立自己的優(yōu)勢,成為未來的“區(qū)域王”。
坐著等死不是這部分企業(yè)的風格(事實上,主動繳械的可能性也不大),和巨頭們的這場戰(zhàn)爭是遲早都要打的。主動進攻肯定是不予考慮,剩下的只有防御。
怎么防御?從哪方面防御?
真正能夠提前做的,最有現(xiàn)實意義的就是“筑墻”工作,為成為“區(qū)域王”、“地頭蛇”做準備,打基礎?;蛘哒f,讓企業(yè)的抗風險能力更強。
大部分三線品牌都有自己的優(yōu)勢區(qū)域和利基市場,依靠先入為主和地方保護(短期借勢),可以強化自己的優(yōu)勢,在巨頭進入之前,快速構建自己的“籬笆墻”,將“狼”拒之門(自己的優(yōu)勢之門)外,成為“區(qū)域王”。
企業(yè)該 “筑”哪方面的“墻”?
此時,我們需要先分文章來源華夏酒報析一下大品牌的優(yōu)勢,即:資本(實力)、品牌、管理、產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。而三線品牌在這方面與大品牌競爭,顯然是以卵擊石。
從4P的角度來看,剩下的可以競爭的,就是渠道和價格了。但是,走低價格這條線的企業(yè)是沒有前途的。因此,余下的就只有在渠道方面做工作了。這是三線品牌在當前形勢下所能做的唯一的選擇,即三線品牌的營銷模式只能走:1P(渠道)+3P的路子,這就是戰(zhàn)略。
同時,三線品牌還必須在上述營銷模式下找到適合自己的渠道模式。這個模式的特點,就是用速度(物流效率)對抗規(guī)模(大品牌、資本實力),用渠道對抗品牌。
渠道是概念,客戶是載體,因此,企業(yè)應與客戶建設一種真正的利益共同體,和客戶結(jié)成一種戰(zhàn)略合作關系:你中有我,我中有你,互為依存。
企業(yè)可以考慮從資本入手,和經(jīng)銷商組成控股銷售公司。但是,當前經(jīng)銷商隊伍的現(xiàn)狀,決定了這一設想在啤酒業(yè)還不現(xiàn)實;簡單的渠道扁平化,銷售重心下移造成“折騰”且不經(jīng)濟;深度營銷能夠帶來終端的精細化運作,作為一種開發(fā)市場的手段可以運用,但如果用來經(jīng)營市場,其高費用顯然是廠家難以接受的。
那么,“大商”模式如何?也不行。因為,啤酒行業(yè)的經(jīng)銷商隊伍職能發(fā)育的不規(guī)范和不完整(事實上,中國的商業(yè)隊伍能否像西方國家一樣承擔起分銷和銷售的重任,現(xiàn)在尚不能印證),如果把市場交由經(jīng)銷商來做,可能死得更快。如此,新渠道模式的確立成為三線品牌“筑墻御敵”的關鍵。
而廠商職能的分工,恰恰可以決定三線品牌的渠道模式
在渠道模式的選擇上,基于廠商的現(xiàn)有分工,可以將企業(yè)利潤最大化和渠道效率最大化進行有機結(jié)合。
在深度分銷的基礎上,以“大商”模式為方向,確立一種全新的渠道模式。這種模式強調(diào)對終端和二批的掌控,以廠商職能的重新分工為核心,適當?shù)貙S家的一些職能交由經(jīng)銷商來負責,將現(xiàn)有一些經(jīng)銷商的職能,如物流職能收回廠家。同時,更多地以控制物流為核心來控制產(chǎn)品的流量、流向、流速,降低流費,提高整體渠道效率,追求企業(yè)利潤最大化。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式。這個模式以控制物流為核心,以廠商重新分工為基礎,在深度分銷的基礎上,全面掌控終端,提高渠道效率,提高渠道競爭力。