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中國改革開放30年是跨國品牌征戰(zhàn)中國的30年。
 
因當(dāng)時對中國政策的摸不透和對市場的“兩眼一抹黑”，使跨國品牌進(jìn)軍這個世界最大亟待開發(fā)的金礦時無一例外的尋到了自己“心儀”的，看起來“你情我愿”的“雙贏”的合作伙伴。
 
跨國品牌讓人眼暈的光芒照耀，能學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理理念和支持，以及抓住先機的利潤誘惑，使得眾多中國企業(yè)甘當(dāng)這些跨國品牌的“先鋒官”和“馬前卒”，紛紛加入了當(dāng)時讓人羨慕的跨國品牌代理商的行列。而后根據(jù)對自己土生土長的市場的了解和自己的勤奮，這些代理商們獲得了很多：包括榮譽—就像是品牌主一樣的假象，利潤—也不錯，但是不知道什么時候斷掉的利潤以及管理的提升。
 
而品牌主們獲得是巨大的市場，強大的認(rèn)知度和忠誠度和更大的利潤。
 
但是，時光流逝。“眼睛一睜一閉”30年就過去了。
 
“借船出海”的跨國品牌主們摸透了這里的市場和局域戰(zhàn)爭法則，再加上政策的放開，他們砍下了當(dāng)初就“霍霍”磨的刀，上演了一出出“卸磨殺驢”的大戲：2005年杰尼亞在中國大肆投資直營店，并陸續(xù)停止了與代理商續(xù)約。2007年5月，萬寶龍中國稱，因為中國代理商國瑞信未經(jīng)萬寶龍公司同意，擅自設(shè)立銷售點，決定停止對國瑞信供貨。法國夢特嬌2007年在廣州設(shè)立中國總部，對內(nèi)地業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理。2009年耐克中國與兩湖地區(qū)最大的代理商撤銷合同……。
 
這是為什么呢？
 
一、對自己定位不清：總是“以為”、“認(rèn)為”跨國品牌是跟自己同甘共苦的，機遇是恰巧讓自己抓住了。
 
二、對游戲規(guī)則的模糊：國瑞信當(dāng)年與萬寶龍簽訂的授權(quán)書包括雙方公司名字在內(nèi)不到40個字。還有“達(dá)娃之爭”當(dāng)初個月商標(biāo)的協(xié)議。
 
那么，如何避免“卸磨屠驢”的宿命呢？情況會朝著什么方向發(fā)展呢？
 
類似的情形還會繼續(xù)發(fā)生的。因為這是跨國品牌發(fā)展的必然——反過來說中國的自主品牌開拓海外市場時也是希望逐漸將主動權(quán)抓在自己的手里，希望將自己的旗幟插遍globrand.com洋人的世界，賺取外匯……。但是因為類似的情況對“中國代理商”群體的影響而受到相關(guān)部門的關(guān)注和某種形式的干預(yù)，跨國品牌會進(jìn)行公關(guān)，也會溫和的“卸磨”，也會“溫柔的”“屠驢”的。
 
一、及時行反思和檢討：代理商一定要及時反思和檢討自己與跨國品牌的合作，包括協(xié)議內(nèi)容，包括當(dāng)初合作的初衷，以及雙方的“各取所需”之處，對自己長期帶來的影響等。假如抱著“我喜歡被人利用，因為這正是我的價值”的話，可以繼續(xù)發(fā)展。
 
二、主動表達(dá)自己的想法：協(xié)議不久就到期前或剛開始合作，應(yīng)該將自己的意見主動表達(dá)，與“盟主”對話，是希望長期與對方同心協(xié)力的合作，還是成為盟主的階段性合作伙伴，未雨綢繆，以免突遭“血光之災(zāi)”沒有機會療傷。如果合資成立中國市場運作公司或者把自己賣給盟主，也是不錯的選擇。
 
三、發(fā)展自己的勢力：利用合作“偷師”，掌握供應(yīng)鏈資源，趁勢發(fā)展強化自己的網(wǎng)絡(luò)資源，與自己的下游合作伙伴形成強化同盟，適當(dāng)?shù)臅r候為發(fā)展自己的品牌而“密謀”。有的時候盟主發(fā)現(xiàn)代理商有可能“另立山頭”成為自己的競爭對手的時候，會考慮這個“驢”是否值得“屠”的。
 
四、“雀占鳳巢”的反向收購：對于有些跨國品牌來說，將中國市場交給那些“死心塌地”的運作的代理上來說，也不是不可能。意大利的“背靠背”中國及澳門的永久經(jīng)營權(quán)被“中國動向”買斷是很成功的例子。根據(jù)的自己的實力和品牌主的意愿可以操作。文章來源中國酒業(yè)新聞網(wǎng)
 
五、借助第三方勢力影響：對于赤裸的合同糾紛或合作損失，必然要仲裁或上訴到法院，但這是下策。可以與其他品牌的代理商群體結(jié)成某種形式的“聯(lián)盟”進(jìn)行“合縱連橫”。亦或借助政府部門、行業(yè)組織的影響力，通過外部力量來影響。
 
話說千遍理一條。給人養(yǎng)孩子并非長久之計，就算暫時無力撫養(yǎng)一個自己親生的孩子，也先籌劃自己的養(yǎng)老問題吧。