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    麥肯錫為王佳芬制作的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，曾經(jīng)推光明布局全國(guó)市場(chǎng)，也在一定程度上成了傷害光明品牌的利刃。

    在“聯(lián)姻”步入第七年后，光明乳業(yè)終于下決心放棄江西英雄。后者自被光明乳業(yè)收購(gòu)后，連續(xù)多年大幅虧損，并于2008年身陷三聚氰胺風(fēng)波。

    光明乳業(yè)的發(fā)展史上，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”注定要被記上濃重一筆。這個(gè)來(lái)自麥肯錫的企業(yè)發(fā)展策略，既讓光明乳業(yè)早期通過(guò)收購(gòu)江西英雄等一大批地方乳企，而獲得快速成長(zhǎng)，又在隨后的幾起乳品安全風(fēng)波中，充當(dāng)著“罪魁禍?zhǔn)住钡慕巧?/P>

    三聚氰胺等事件后，光明乳業(yè)內(nèi)部，也已開(kāi)始反思一直貫徹的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”。

    收購(gòu)后水土不服

    對(duì)于以1元價(jià)格出售江西英雄51%股份一事，光明乳業(yè)官方不太愿意提及。公司新聞發(fā)言人龔研奇表示，公司公告中已有披露。

    該公司3月6日的公告中，對(duì)于“分手”的原因也只是一筆帶過(guò)，稱江西英雄歷年大幅虧損，出售有利于公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

    曾在光明任職的上海壹言商務(wù)咨詢公司首席分析師湯志慶表示，真正的原因在于管理之禍。在取得江西英雄的控股權(quán)后，兩方的對(duì)立情緒嚴(yán)重。公司前后派去5任總經(jīng)理，但遲遲未能實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司品牌和管理的有效輸出，造成了管理與生產(chǎn)的脫節(jié)。

    最具代表性的例子為，在之前質(zhì)檢部門的相關(guān)檢測(cè)中，光明乳業(yè)總公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品并沒(méi)有被檢測(cè)出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在內(nèi)的多家子公司卻被卷入三聚氰胺風(fēng)波，這也直接導(dǎo)致光明乳業(yè)2008年預(yù)虧，并影響到“光明”自身的品牌形象。

    但困擾到光明乳業(yè)的子公司，絕非江西英雄一家。2000年至2004年，在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的推動(dòng)下，光明乳業(yè)并購(gòu)了數(shù)十家類似的地方乳業(yè)公司。這些公司多屬國(guó)企，受困于人員任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出現(xiàn)了不同程度的水土不服。

    光明乳業(yè)的2007年年報(bào)顯示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生產(chǎn)銷售，而除上海乳品四廠及最早入主的黑龍江光明松鶴乳品公司外，其余10家均虧損或微利。

文章來(lái)源中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)    對(duì)子公司管理乏力，曾給光明乳業(yè)帶來(lái)過(guò)記憶深刻的教訓(xùn)。包括2005年發(fā)生的鄭州“回爐奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一個(gè)鮮為人知的極端案例是，光明總部派到天津光明的總經(jīng)理在推行改革的時(shí)候，被過(guò)激的員工打斷了腿。

    “當(dāng)然不可能將所有虧錢的子公司都賣掉。”光明乳業(yè)中高層人士何平（化名）表示，光明乳業(yè)總裁郭本恒接掌公司后，一方面已經(jīng)放慢擴(kuò)張步伐，另一方面給信任的區(qū)域經(jīng)理充分放權(quán)，以加強(qiáng)對(duì)子公司的管理。“比如以前某個(gè)省的區(qū)域經(jīng)理事無(wú)巨細(xì)都要向總部匯報(bào)，但現(xiàn)在有了直接處理的權(quán)利。”

  
    “輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”反思

    光明乳業(yè)原董事長(zhǎng)王佳芬倡導(dǎo)的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”曾讓光明迅速走出上海，完成了對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的布局，并曾將光明推至行業(yè)老大的寶座。

    2000年時(shí)，光明接受了麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的建議，控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。

    “在2005年以前，光明乳業(yè)的擴(kuò)張之路一直走得很順。”上海銘泰銘觀咨詢公司總經(jīng)理勞兵表示，光明從1995年開(kāi)始走向全國(guó)，立志實(shí)現(xiàn)“全國(guó)一片光明”。尤其是在2002年光明乳業(yè)上市后，攜資本之勢(shì)向全國(guó)擴(kuò)張。

    這一戰(zhàn)略主導(dǎo)下，光明先后控股并購(gòu)天津夢(mèng)得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。經(jīng)過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)，光明的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從1998年的10.92億元，猛增至2004年的67.86億元。

    這種擴(kuò)張模式在2005年和2008年分別遭受重創(chuàng)。2005年光明遭遇“回爐奶”事件。2008年，江西、北京、武漢等多地的光明子公司受累三聚氰胺事件。

    湯志慶認(rèn)為，若將所有的罪責(zé)都攬到“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”上，未免失之偏頗。甚至相比于國(guó)內(nèi)的部分同行，并購(gòu)中一直要求絕對(duì)控股權(quán)的光明，采取的已屬“重資產(chǎn)”模式。但該模式帶來(lái)的乳品行業(yè)的快速擴(kuò)張，確實(shí)導(dǎo)致了相應(yīng)公司管理缺位的問(wèn)題。

    如今，在光明乳業(yè)內(nèi)部，王佳芬時(shí)代這個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略，已很少被提及，光明乳業(yè)的擴(kuò)張之路也變得謹(jǐn)慎。何平說(shuō)，在公司的營(yíng)銷會(huì)議上，取而代之的，大多是談郭本恒力主的聚焦華東市場(chǎng)，并使支柱產(chǎn)品逐步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)地區(qū)的穩(wěn)健策略。

    盡快走出三聚氰胺陰影

    2009年，光明乳業(yè)將新鮮、常溫、奶粉定為著力發(fā)展的三大支柱品類，并開(kāi)始加緊傳統(tǒng)渠道下沉，布局二三線城市，以爭(zhēng)取迅速填補(bǔ)蒙牛、伊利、三鹿丟失和空缺的市場(chǎng)份額。截至去年年底，公司的整體銷售已恢復(fù)了95%以上。

    郭本恒時(shí)代較王佳芬時(shí)代市場(chǎng)策略已經(jīng)顯示出了很大不同。王佳芬在任時(shí)，力主“聚焦新鮮”的產(chǎn)品策略，但郭本恒上任后迅速將戰(zhàn)略改變?yōu)椤熬劢谷闃I(yè)、發(fā)展新鮮、突破常溫”，他認(rèn)為，如果不突破比酸奶至少大四倍的常溫奶市場(chǎng)，光明將無(wú)法與伊利、蒙牛等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

    為說(shuō)服公司內(nèi)部的質(zhì)疑者，郭選擇浙江金華為“試驗(yàn)地”，成功后將“金華模式”在整個(gè)華東推廣。2008年，又下令開(kāi)始在西南、華北、兩湖三個(gè)外圍點(diǎn)發(fā)力。同年，光明常溫奶的市場(chǎng)份額從6%上升到8%。

    此外，郭本恒還旗幟鮮明地推翻了王佳芬推崇備至的矩陣式結(jié)構(gòu)，認(rèn)為該管理架構(gòu)扮演了光明“減速器”的角色，硬生生地將光明從每年近40%的增長(zhǎng)軌道上拉了下來(lái)。

    2007年初上任后，郭本恒就迅速對(duì)企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了大幅的調(diào)整，將當(dāng)年公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)變更為條線式，集中火力到地方。除了重新設(shè)置職能部門、新建常溫奶事業(yè)部外，還建立五大地區(qū)事業(yè)部，這些舉措直接加強(qiáng)了總公司對(duì)各分公司的垂直管理。

    2009年本應(yīng)是光明預(yù)定的市場(chǎng)“騰飛年”。三聚氰胺事件突然爆發(fā)，光明的目標(biāo)擱淺了。