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    一個曾經熟悉的名字又回到我們視線當中：黃宏生。據說，這位在2006年7月因被裁定串謀盜竊及詐騙上市公司資產等4項罪名而入獄的創維集團創始人，有可能提前出獄。
 
   前幾天看到一篇報道，述及另一位正在獄中度日的中國商業史上的傳奇人物牟其中。據說，牟其中在獄中嚴以律己，每天都要沖冷水澡，堅持學習與思考，寫下了大量的文字，保持著令人難以置信的人生激情。我在想，不知道黃宏生在獄中是如何度過的。
 
   很多人很欣賞牟其中，認為這是一個神奇的人。他的悲劇，有鮮明的歷史烙印。也有人很欣賞黃宏生，這是一個中國彩電業上無法抹去的人物。二人因何入獄的原因固然大相徑庭，然而，回首他們曾經的遠大志向，我們卻能發現，對中國企業來說，有多少何其相似的事情啊。
 
    在黃宏生不在的時間里，創維又經歷了一次失敗。日前，創維集團董事局主席兼CEO張學斌表示，創維將計劃在2010年實現200億元的銷售規模。而在三年前，創維曾經制定了偉大的商業計劃，力圖在2010年銷售收入要突破500億元。張學斌坦言，現在，“500億元的銷售規模在目前條件下已沒有意義”。
 
    2001年4月20日，楊元慶表示：在2001財年將實現260億的營業額，在三年時間內，聯想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%，到2003/4財年終止，整個聯想集團的營業額將達到600億。而實際情況是，2003年，聯想的總營收依然是214億。
 
    更遠的，牟其中曾經說，要把喜馬拉雅山炸開一個缺口，用印度洋的暖濕氣流改善中國西部的干旱天氣，暫且不提了。
 
    泡影背后，是否有相似的原因？
 
    根據兩家公司的公開言論，在檢討失敗原因時，都論及經濟大環境。2001年，互聯網泡沫破裂后，全球IT業陷入低潮；2008年，全球金融危機爆發。但是，聯想提出三年戰略是在2001年，輸在對全球經濟走出困境的過于樂觀；創維提出三年戰略是在是在2006年，輸在對未來經濟熱度高度樂觀。
 
    這種從大環境中找借口的方式，永遠不能夠被人尊敬。
 
    外因永遠只是借口，成功者就是總能成功躲開大環境的那個幸運兒。聯想的失敗在于“放衛星”，急于擴大規模，不惜采取多元化手法，而受自身資源、領導人精力所限，同時對競爭對手的沖擊估計不足，造成陣腳大亂。創維則同樣因為“大躍進”，才導致一系列失誤的不可避免——海外擴張執行失誤、對國內對手沖擊預估不足、手機業務營銷戰略失誤之后，徹底未能達成預定目標。
 
    追求效益最大化是企業家的長期目標。但任何最大化，都是在一組約束條件下的最大化。最大化是一個方向，也許正確，也許錯誤。在正確的方向上前行，即使犯錯，最終依然可以走到終點，無非耗點時間；在一個錯誤的方向上，越努力，則死得越快。
 
    聯想在2004年徹底反思自身的多元化失誤。柳傳志在一篇公開文章中說，“回顧聯想這3年戰略失敗的原因，有客觀因素，也有主觀因素，當然我們自己應該更多從主觀因素上尋找?！?009年初，在遭遇業績危機之后，他以近乎一字不差的語言反思這場危機。5年之內，兩次重大相似的失誤，這是又一個錯誤。
 
    對企業家來說，一個令人心潮澎湃的目標永遠是最誘人的。但是，歷史已經無數次證明，無數企業正是在這個過程中摔得粉身碎骨。希望這一幕不要再重演，希望牟其中的文字早日面世。

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