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競爭態勢對定價有著決定性的影響，企業必須考慮動態環境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰略。那么，企業應該如何通過競爭態勢來制定價格策略呢？

市場領先者定價策略

市場領先者的目標應該是保持自己的優勢地位，定價是保持優勢地位的重要手段。領先企業一方面要應對行業內競爭對手的挑戰，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰略性定價策略就是實現這種目的的重要手段。

可口可樂在進入中國市場后一直采用滲透定價法，以低價格占領市場為主。等到百事可樂進入中國市場時，他們在產品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場十幾年間一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰略的成功所在。這種策略的特征是在自己處于市場領導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優勢地位。

此外，這種定價戰略還可以通過降低行業投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業在行業內的領先地位，如果其他企業貿然進入就會面臨非常大的經營風險。格蘭仕就是這種定價戰略最典型的實施者。

挑戰者定價戰略

市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰者戰略來改變被動、落后的形勢。挑戰者戰略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰是挑戰者最易使用、也最易在短期內見效的戰略。

利用價格戰，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，這也是一個勝利。上世紀70年代初，日本存儲芯片制造企業為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業的價格都比英特爾價格低10％~15％。這個定價戰略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉而進入微處理器領域。

如果弱勢企業發動價格戰的時機恰好在行業出現拐點時，那價格戰的威力會非常巨大。聯想和長虹在1995年的價格戰，恰逢市場大眾化普及階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內的老大。

寡頭壟斷下的定價戰略

寡頭市場的特點是行業集中度非常高，2～4家寡頭企業擁有60％～80％的市場份額，企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業經營的整個領域內展開，涵蓋技術、營銷、公共關系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于價格方面。在這種情況下，很多成熟的企業會放棄短期致勝的戰略，謀求一定程度上的“競合”。長虹彩電沒能及時轉向“競合”，反而在1999年挑起價格戰，結果以失敗告終；名人和商務通之間的價格競爭也導致了兩敗俱傷的結果。

產品差別化優勢下的定價戰略

定價總是與一個特定產品直接相關聯的，如果企業能夠推出具有明顯差異化優勢的產品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價還是定低價，則根據企業自己的戰略目標來決定，而不是受制于競爭對手。如蘋果公司的ipod，就企圖利用產品的差別化優勢獲得高額度的“產品溢價”。

影響定價的因素，除了競爭態勢，還有品牌、企業目標、產品生命周期等重要因素。定價戰略要解決的不僅是一個產品的價格，而是整條產品線的價格水平和結構；不僅要解決一個時間“點”上的產品價格，還要分階段地調整價格體系。在不同形勢下，即使在同一個企業，影響價格的因素也會發生變化。這不僅是價格戰略競爭的難點，更是價格戰略競爭的魅力之所在。正像一個好的舵手需要在激流與險灘中尋找到正確的航向，才能抵達勝利的終點。