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真正的危機是人們停止了獨立觀察和獨立思考。
 
重要的不是整合多大規模的資源，甚至也不是制定出整體的轉型戰略，重要的是別那么浮躁，別那么雄心萬丈，而是安心于做好每一件事，凝視中國人的日常生活，承當起一刻接一刻地精進，就一定可以開發出生活這個巨大的、生生不息的礦脈。
 
 
金融危機引發了中國經濟界的反思。有一種說法，美國的金融危機是由中國人造成的，看起來像天方夜譚，但是說起來津津有味。我看也有些道理。
 
冷笑話背后的悲慘故事
 
中國人了不起。1949年建國，我們學習蘇聯老大哥，結果把蘇聯學的一定要當世界第一，什么方面都要第一，軍事、經濟、科技、政治全要世界第一。結果最后沒有成就世界第一，卻成就了一種自負，蘇聯也在自以為是中解體了。
 
1972年我們跟日本建交，我們開始學日本，又復制日本的體制，復制日本的企業榜樣，等等，看日本的高倉健、山口百惠和三浦友和。結果學了十年，80年代初，世界能源危機，日本企業又蔫了。
 
1979年中美建交，中國又開始學習美國。我們心目中的偉大公司，都可以在美國找到范本。可以說對美國公司的仰視和模仿，成了過去30年中國企業界的主旋律。更有一大批海文章來源中國酒業新聞網龜和國有企業實現世界一流的夢想，使得中國企業家常常不問現實中的真問題，只要是美國一流大公司采用過的流程或制度，它們就大力引進。13億中國人學美國，那可是不得了的事。中國經濟保持30年的高速增長，全世界看中國發生什么，中國學習美國，全球都學習美國。結果把美國學習得自以為是，最后不可避免地導致了金融危機。美國公司原來不過如此！向來對美國公司仰視的中國企業人，第一次可以跳出來，站在旁觀者的立場，俯瞰這場危機以及危機下的眾生相了。
 
這是一個冷笑話。每一個冷笑話的背后都有悲慘的故事。這個冷笑話背后的悲慘的故事是什么？
 
中國在歷史上曾經是最強大的國家，占世界GDP的1/3，但是從漢朝，尤其是唐朝開始，唐朝、兩宋、明朝、清朝，日本人一直學習中國，把我們中國的所有文化都復制過去，甚至把我們的禪宗復制到了日本。日本武士政權首先用禪武裝了武士，成就了武士道。后來蒙古大軍橫掃歐洲，可是在日本小國卻吃了敗仗。武士道擊垮了忽必烈大軍。后來日本接著跟中國學禪。一直學來了一個明治維新。明治維新后，日本又用禪武裝了他們的企業。中國經濟增長30年感到很驕傲了，但是一直到今天，彈丸之地的日本，缺乏市場沒有資源，其經濟體的總量還是世界第二大經濟體。
 
我們怎么驕傲的起來呢？我們如何在大危機中，不斷地重新調整改變自身的能力？日本企業遭受著一次次世界危機的沖擊，在需求不足的背景下依然挺立為世界第二強經濟體，很需要中國人靜下心來，虛心學習。最需要學習的是，日本人安心、凝視和專注于細小事物中的那份靜氣。
 
需求不足，生產能力過剩，這是目前中國實體經濟需要在一個時期內面對的嚴峻情勢。可以說，中國實體經濟已經到達一個拐點，即從過去需求過度膨脹轉變到需求有限的緊日子。需求膨脹的日子，有點類似跑馬圈地運動，而需求有限的緊日子，才回到了經濟的本源。
 
房企為什么成了千夫所指？中國人的大局觀哪里去了？
 
我們都在講刺激內需，但是我感覺到刺激內需的方式是不對的。房地產是中國內需的第一推動力，但是現在已經發不出力來了。房地產一系列相關的利益者，都在考慮他們的蠅頭小利，多在混淆視聽。
 
現在房企不幸的是成為了千夫所指。為什么？這里面需要我們房企自己來反思。現在到處看到的和聽到的是房企困局，什么資金鏈繃得太緊，許多房企面臨倒閉風險。房企的真正現狀是，資產大、現金少。那么大的資產，從土地儲備到半成品、成品的儲備。資產在手里為什么就轉換不成現金呢？這些矛盾并不是金融危機帶給你的，而是你的意識，你的戰略，你的觀念，你的發展模式。
 
房地產價格實際上是由五個部分組成：（1）建安成本；（2）企業管理成本；（3）土地地價；（4）政府收的各種各樣的稅費；（5）房企利潤。就在這五個因素之中，在北京、上海、廣州、深圳等大城市，地價、各種稅費，房企利潤能夠占到80%以上，有的說占到85%。那么這三塊的構成部分如果能適當的下調，就是歸屬于地方政府的地價和歸屬于中國政府和地方政府的各種各樣的稅費，還有房企的利潤，比如說降低30-40%，那么中國住房市場就會被刺激起來。
 
住房需求一旦刺激起來，后面帶動所有的鏈條，每個人要花費更多的錢要裝修，買家電。同時生活好了以后，你要去有一些戶外活動、時尚等等，一系列的需求點就由此被激發出來了。而目前房企、地方政府、中央政府相關部門還缺乏這種承當。現在最需要這種承當，最需要改變思維方式和行為方式的激情。以前這塊利益明顯是你的，但是在這個時間點，你為了刺激起中國經濟的內需，房企、地方政府和中央政府，讓一部分利益出來，就為激活經濟做出了承當。
 
那些遭遇生存危機的房企在被迫做出這種選擇。去年許家印領導的恒大集團，為著準備去年上半年上市，在2007、2008年屯了好多地，但是IPO融資沒有完成，資金鏈緊張得快要崩了。恒達不得不在全國許多個城市，75折、80折賣房，一下子去年搞了118億元銷售收入，第一次躋進房企百億軍團。去年我們印象很深刻就是萬科。萬科率先主動降價，客觀上這是一種非常有責任、非常有承當的精神。刺激內需的第一推動力，就在于我們房價是否能夠真正降下來。
 
中國經濟發展需要我們的房企、地方政府、中央政府有一種承當。讓利給買房者，然后這塊市場就可以推動起來。相關利益主體是做點犧牲的時候了。中國的各個既得利益主體，能否勇于承當，是啟動中國內需最為關鍵的因素，同時也是中國經濟渡過危機的最為關鍵的因素。
 
剪刀加漿糊的思維范式為什么流行？中國人的創造力哪里去了？
 
中國人缺乏個性，這是近現代西方人甚至日本人對我們的評價。這個帽子戴在頭上都幾百年了，還是沒有甩掉。這里有著深刻的社會背景。
 
日前爆出開封市副市長在開封市的大會上，高調宣示“要建立和諧的漯河”。網上一片嘩然。猛烈抨擊那個給副市長起草講話稿的秘書，以及這位身份顯赫的副市長：連一個短短的講話稿都不能自己起草，你們還能干什么！看上去這是個偶然事件，實際上這卻是極其具有代表性的一個事件。
 
不只是這樣一個副市長和秘書，講話稿都要去抄襲。抄襲已經成為一種壓倒性的風氣。這種風氣是這樣的猛烈，以至于我們的科學實驗，都已經不獨立做實驗了，而是把別人的實驗克隆過來了事。至于我們的企業，那更是家常便飯，沒有什么新奇的地方。
 
中國在快速發展過程中，機會非常多。我們的企業按耐不住迅速擴大規模、賺取利潤的雄心，哪里還能專注自己的領域進行創造？許多企業家一不小心做大了以后，什么賺錢做什么，開始橫跨許多行業，最后干脆做起了投資。什么賺錢做什么，什么方式來錢快就怎么做，甚至出現了一線企業紛紛參與毒牛奶這樣的營生。貪大求名，扭曲了多少人的心智！一種彌漫開來的浮躁，使得“安心、精進”成為一種罕見現象！
 
現在企業的董事長和CEO，遇到問題，會自然而然地把問題交給他的團隊。團隊接到指令后，就會啟動團隊的機器，開始廣泛去尋找。會想到以前積累的方法，會直接上網上去下載，或會想到找咨詢公司給提供咨詢報告。對公司運營完全隔膜的咨詢公司，接到這個訂單后，他們會去找以前的工作案底，會去找其他公司的問題借鑒，會去找一般的操作方式。這些不懂企業運作的項目人員，卻能夠在一個格式化的框架內，添加上這個公司運作所需要的信息。最后，公司老板再依據這些二手材料，作出英明決斷。沒有人再耗神費力去進行獨立觀察和獨立思考了，這種剪刀加漿糊的思維范式已經泛濫成災。
 
真正的危機是人們停止了獨立觀察和獨立思考。我們的腦子已經被二手貨充斥不能辨東西南北了。我們的習慣和一系列成見，已經形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。龐大的架構，曾經是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機會的敏銳。一種惰性的病變已經侵襲了我們的肢體。
 
真想大呼一聲：回來吧，獨立觀察和獨立思考！回來吧，中國人和中國企業的個性！回來吧，中國企業人的承當！
 
是一味追求數一數二，還是小而精、小而美？
 
金融危機讓人們對許多流行的企業理論進行反思。比如有一種理論在中國很流行：三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準。可是，危機一來，做標準的華爾街globrand.com投行整體到下，做品牌的通用汽車瀕臨倒閉的邊緣，做產品的蘋果則紅紅火火。在中國有著同樣的故事。做標準的唐氏兄弟早就不見了蹤影，做品牌的蒙牛產品堆積如山賣不出去、資金鏈緊繃，做產品的三元牛奶無論怎么擴張生產線產品就是供不應求。
 
當一個公司，真正像蘋果公司那樣專注于細小物件的創造了，也就給世界創造了驚喜和美感，供應鏈、品牌、資金也就開始向這個公司匯融了，公司規模和影響力也就跟著擴展開了。
 
中國30年經濟高速增長，干什么都賺錢，已經毒化了一些企業家的意識。“數一數二”、做強做大這樣的理論，最容易打動他們的神經。于是，他們為著一個宏大的目標，每時每刻都處于緊張之中。要“數一數二”，就要多啟用資本杠桿，就要花巨資去砸廣告，就要去編織一個個宏大的概念，就要去塑造一系列的概念傳奇（蒙牛的“特侖蘇”），而那些老老實實做企業、做產品的人，則被看成是“小農意識”，視野不開闊。
 
“數一數二”的理論，被國內以訛傳訛，說成是杰克·韋爾奇的理論。韋爾奇則不厭其煩地在他的自傳中喊冤：數一數二，只是他剛接手GE時的權宜之計。當時GE的規模過于龐雜，官僚體系則都為維護本部門的利益而“據理力爭”。韋爾奇不得不祭起“數一數二”的旗幟，把那些臃腫的部分砍掉。可是當企業進入正常狀態，不把細小的環節做精，不把細小的事物做細，也就沒有了做企業的味道。可以說，人們一味追求高增長、高速度、高消費，一味做大做強，是引爆金融危機的導火索。
 
日本真正的強大，是能夠安心于一個一個的小生意，安心于一個一個的小物件，找到精進、追求極致的平臺。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術做成劍道或柔道，可以把軍隊做成武士道，可以有“花道”、“書道”、“水餃道”。可以把一個小營生做成藝術和禪。而在禪的發源地中國，則沒有時間和資源去精益求精。我們的機會太多了，要想出人頭地，就要比別人有更加宏大的計劃和駕馭更大規模的資源。由此帶來的一種文化意識，對我們子孫后代的文化心理塑造，都有很強的負面影響。
 
我寧愿相信，數一數二只是副產品，不是一個公司應該鎖定的目標。你一旦以它為目標，也就本末倒置了。這一年來，我一直在探索“地頭力”，一種憑借專注于細小事物形成一個強大的“場”，促使企業也中每一個人去頭拱地解決現實問題。地頭力不是理論，而是現實中企業家在一個個細小事物中頭拱地創造的寫照。
 
20世紀七十年代，英國經濟學家舒馬赫寫了一本轟動一時的書——《小的是美好的》，開卷引用甘地的話點破主題：“地球提供的物質財富可以滿足每個人的需求，但不足以滿足每個人的貪欲”。舒馬赫認為，我們這一代的一個致命錯誤就是，相信生產的問題已經得到解決。眩目的科技成就更加劇了人類的幻覺，以為自己擁有無限能力。實際上，相對于大而無當的擴張，不計后果的掠奪性發展，小帶給我們的感覺會更加美好。在他看來，資源密集型的大型化生產導致經濟效益降低，貧國與富國的差距拉大，資源枯竭和環境污染，人應當超越對“大”的盲目追求，提倡小型機構、適當規模、中間技術等等。《小的是美好的》出版后，影響很大，6年內重印了12次。舒馬赫有著非常堅定的信仰：在這個世界上，紅的不是好的，藍的不是好的，綠的不是好的，只有小的是美好的。小需要關照，小可以成長，小可以靈動，小充滿生機。而大，易滋長官僚氣息，易掩蓋罪惡。可以說，舒馬赫在書中討論的問題，切中了當今世界發展的要害。
 
當一個公司的每一個業務現場，都有著獨一無二的地頭力，都能一刻接一刻地追求極致和精進了，這個公司就是最強大的公司；當一個國家的每一個企業，都有獨一無二的地頭力，都能一刻接一刻地追求極致和精進了，這個國家就是最強大的國家了。
 
我研究了一系列企業案例，得到的如下初步結論：
 
大危機是我們回歸經營管理本真的契機，我們需要回到客戶真實需求點，回到員工的現場開拓力，深耕細作，降本增效，消除生產經營過程中的各種浪費，增強盈利能力。這時，重要的不是整合多大規模的資源，甚至也不是制定出整體的轉型戰略，重要的是別那么浮躁，別那么雄心萬丈，而是安心于做好每一件事，凝視中國人的日常生活，承當起一刻接一刻地精進，就一定可以開發出生活這個巨大的、生生不息的礦脈。

王育琨：一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。視野即價值。前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問,現為著名管理專家,《經理人》商學院院長，全球并購研究中心學術委員，暢銷書作者。近年出版的暢銷書有：《強者：企業家的夢想與癡醉》（2006.8）《全球化之舞》（2006.2）《失去聯想》（2004.11）《商業領袖底蘊》（2004.1）《企業的山脈》（2001.7）《思想片斷》（2000.7）e-mail: yukunw@hotmail.com 授權全球品牌網發表，未經許可嚴禁轉載。