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　　最近，筆者在《21世紀經濟報道》上看到一篇題為《黃金酒7億銷售額探秘：史玉柱新戰局》的文章，文中說：

　　3月27日，在糖酒會閉幕前夜，一位熟知黃金酒運營的經銷商向作者透露：黃金酒的7個億銷售額實際上就是通過產品轉移完成的。大多數黃金酒都是從五糧液保健酒廠的倉庫里轉移到了渠道和商超的倉庫里面。這個數據僅僅是按照終端價格結算的總額，已經出廠的黃金酒多半還囤積在經銷商和商超的倉庫里面，7億銷售額實際為廠商回款的數量，而非到達消費者手中的產品價值。目前，許多地區經銷商手中的黃金酒完成銷售的僅為10%左右，還有90%尚在庫存中。

　　很多人說這是史玉柱營銷策劃的失敗，尤其是黃金酒的產品定位以及那俗氣廣告的失敗等等。

　　而作為關注銷售隊伍的筆者，也同樣認為史玉柱的銷售隊伍管理出現了兩大問題。

問題1　銷售薪酬等銷售政策導致銷售曲棍球棒效應。

　　筆者非常欽佩史玉柱先生從2008年11月至2009年2月投入了3億元廣告費，開始了黃金酒的征途。而如今，移庫銷售額只有7億元，盡管史玉柱先生也已經回收了7億元。但實際被消費者買走的黃金酒只有7000萬元左右，相當于每月只有2000萬元左右被消費者（終端客戶）買走。照這樣的速度，經銷商需要2.6年左右才可以消化掉庫存。也就是說，經銷商兩年左右不會進貨，而前三個月平均為2.3億元，呈現曲棍球棒形狀。在銷售管理學上，我們把這種現象稱為“銷售曲棍球棒效應”。

　　銷售曲棍球棒效應，是指在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其形狀類似于曲棍球棒。

　　黃金酒現在出現的是單曲棍球棒效應，前期銷售額很高，后期銷售額很少。

　　銷售領域為什么會出現銷售曲棍球棒效應呢？筆者對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球棒現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）及財務關賬（10.2%）。

　　銷售人員的考核，如按月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標。有些考核指標就是按月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率，是根據當月收到訂單當月完成的比率。他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以，到月末總是疲于奔命忙訂單。

　　還有一些業務運作因素，如財務的關賬。實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其間卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，那么，銷售人員為了本月多報銷費用，就會提前要客戶進貨，或是為了下個月多報銷費用發票，推遲客戶的訂單，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。

　　銷售薪酬設計的原因很普遍，下面，我們舉例說明銷售薪酬是怎樣引起曲棍球棒效應的：

　　A企業的銷售隊伍薪酬條例規定：

　　1.基本傭金。達到每月3萬元的銷售額（2.8萬元－3萬元之間都算完成任務），給予基本傭金500元/月。

　　2.銷售獎金。超出3萬元的，按照實際銷售額的10%給予提成。

　　3.每月考核一次，下月發放。銷售員為了多拿獎金，實際銷售情況就會是第一個月銷售額1萬元，第二個月為5萬元。銷售曲線呈曲棍球形狀。為什么會這樣？兩個月如果每月3萬元，兩個月銷售員只能拿1000元，如果采取訂單滯后，銷售員就可以多拿4000元獎金。

　　至于黃金酒的曲棍球棒效應是哪個原因引起的，由于筆者搜索不到相關材料，不能給出答案。但筆者估計，是銷售薪酬設計或銷售獎勵設計有漏洞造成的。因為移庫銷售額實在太大了，在短短三個月內很難說是財務關賬造成的。

　　曲棍球棒效應會帶來的兩個嚴重問題：

　　1.累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。

　　上面的例子中，僅一個銷售員企業就得多付3000元。沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元，對企業來說是一個災難。假如這家企業有銷售員工200位，那么，每兩個月就得多付60萬獎金，不虧才怪！

　　從人性的角度看，每一個人如果發現采取訂單滯后可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什么錯。這時候很多銷售管理者就埋怨員工素質太差，人品不好。其實，是銷售管理者薪酬與激勵設計能力不夠的表現，應該增加自身的管理知識。

　　這種曲棍球棒效應更為嚴重的是，讓整個銷售隊伍養成了一種鉆空子的風氣，整個銷售隊伍訂單滯后的風氣就來了，那時，作為企業方的損失更大。

　　2.增加成本，造成大量浪費。

　　訂單提前或滯后問題頻繁發生，會帶文章來源華夏酒報給渠道網絡出現信息與物流的牛鞭效應，從而給生產和物流運作帶來很多負面影響，增加了生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大庫存量建設或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。

　　現在，黃金酒的經銷商庫存成本就很高。在經濟危機時代，經銷商的資金壓力較之以前大為增加，很有可能經銷商在不久的將來會出現退貨潮。

   　黃金酒的生產車間也面臨停產，這些生產工人沒活干了，但仍需要發工資。

　　而2008年年底，他們卻加班加點生產，按照勞動合同法，需要支付很多加班工資。因此，黃金酒的管理成本在急劇上升。

　　如果是年底沖量，那曲棍球棒效應更為可怕。不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法給經銷商壓貨。而這種壓貨的銷量，對企業而言，只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上，它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務。

　　而這樣做，卻會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因。

　　留在年底是為了多拿獎金，年初離開則是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。

　　現在還很難說黃金酒庫存巨大（6.3億元左右）是2008年年底壓貨沖量造成的，因為筆者沒有收集到這方面的證據。

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編輯：張怡