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3、 面狀戰略資源配置
結構化戰略之面狀戰略資源一、老板特征---戰略性思考與資本化運營
選擇面狀戰略白酒企業考驗著老板兩方面的能力，其一是戰略性思考的能力，這種戰略性思考表現為對行業的判斷，對市場營銷趨勢的判斷，對宏觀經濟，微觀經濟的判斷。如全興集團選擇在2001年推出超高端白酒核心品牌水井坊，選擇在廣東市場上市等都是考驗決策者的戰略思考的廣度與寬度。選擇在價格體系上超越五糧液以及茅臺不能不說是決策者對白酒高端化趨勢的準確把握。隨后推出的舍得酒就沒有那么幸運了，舍得酒選擇相對比較狹小的深圳作為核心市場，也大大地限制了市場拓展的空間；其二就是資本化運營。無論是水井坊，還是舍得，在進入高檔核心產品品牌市場上都選擇了戰略性合作伙伴，水井坊當時選擇的廣東耀生集團就是一個房地產大顎。隨著市場擴展，全興很聰明地通過資本運營，上市公司方式，將水井坊的所有權與經營權收回，并對操盤手姜杰進行“杯酒釋兵權”式的安撫，顯示了全興集團高超的資本運作水平與人事布局能力！
結構化戰略之面狀戰略資源二、經理特征---程序化/制度化職業經理
在面狀戰略白酒企業，經理層屬于有一定自主權的操盤手。但面狀白酒企業一般并不實行事業部制，因此，職業經理人更多是操盤手，而不是事業部制準老板。
管理制度比較完備。由于多核心品牌戰略實施，老板需要大量的高素質的職業經理人作為操盤手出現。但操盤手并不具備決定企業方向能力，僅僅是委托方的薪水代理人，制度化管理非常完整的現代白酒企業管理雛形已經形成，職業經理人主要是經營上把握與實際操盤；有一定授權范圍。專業上高度授權與財務上高度受控是面狀戰略白酒企業職業經理人特征。
結構化戰略之面狀戰略資源三、雙軌制管理制度特征
采用面狀戰略白酒企業一般選擇雙軌制管理制度，即在原有核心品牌企業推行的依然是傳統的管理模式，在新的法人公司推行的則是現代企業管理制度。雙軌制帶來了企業文化建設上的沖突，如果處理比較恰當，則多戰略核心品牌往往可以起到根本性改變企業經營質素，全面提升企業經營能力與戰略掌控水平。
案例剖析：汾酒在管理制度上的困惑是影響多核心品牌成功運作十分重要原因！
首先，在杏花村品牌上，由于汾酒集團將杏花村定位成流通渠道產品，對渠道控制嚴謹性要求不是很高，傳統的管理模式還是可以滿足核心品牌需要，因此，在杏花村品牌操作上不會有很大利益沖突；
其次，在高端品牌汾酒操作上由于涉及到終端資源的深度掌控，需要管理制度現代化與企業文化的透明化，仍然采用傳統粗放的管理模式，便遠遠不能滿足市場實際需要。為什么青花瓷汾酒，國藏汾酒以及老白汾在經銷商手里活得比較滋潤，但在企業手里成活很低，主要原因就是制度設計上存在先天不足！
結構化戰略之面狀戰略之資源四、組織結構特點配置
成功實施面狀戰略白酒企業都采取了獨立法人公司運作核心戰略性品牌組織架構，這一點與線狀戰略，點狀戰略有很大的差異。如全興集團在推出水井坊酒，成立了專門的成都水井坊酒業有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立專門的四川舍得酒股份有限公司；采取獨立法人公司組織架構對于面狀戰略白酒企業具有兩個方面的現實意義：
第一，考慮品牌兼容性問題。一般情況下，選擇多核心品牌經營白酒企業對原來企業品牌資產繼承可能性很小，不僅如此，原來品牌形成的品牌認知還有可能拖累新核心品牌市場導入，選擇獨立法人公司可以輕松上陣，有效規避原來核心品牌對現有新核心品牌不利影響；
第二，進行營銷方式與企業文化重建。由于傳統中國白酒企業還是存在一定詬病，特別是傳統中國白酒企業觀念上很不到位，重新建立法人公司可以有效規避原企業對新核心品牌的不利影響，開辟新的營銷模式，培育新的企業文化。
結構化戰略之面狀戰略資源五、市場資源與財務狀況配置
市場資源高端化趨勢非常明顯。由于絕大部分白酒企業將引入新核心品牌作為自己企業實現戰略轉型的標志，畢其功于一役，該企業會將主要資源投入到新核心品牌中去，表現出點狀戰略資源聚集的特征。
同時，伴隨著核心高端品牌的焦點投入，在原有品牌上，面狀戰略白酒企業原有核心戰略型品牌的渠道戰略往往會發生深刻的變革。
結構化戰略之面狀戰略資源六、品牌戰略特征配置
面狀戰略品牌戰略結構特征表現為標準化幾何圖形特征。不僅如此，品牌戰略形式與內容上差別也非常之大。我們主要從獨立法人公司多核心品牌運作模式與同一企業多核心品牌化運營進行面狀結構化戰略白酒企業品牌資源分布情況分析：
第一類，同一公司名稱下的多核心品牌運營：河南宋河糧液股份有限公司與山西杏花村汾酒股份有限公司。
河南宋河在廣告公司與咨詢公司推波助瀾下，已經是扎扎實實地成為一個多核心品牌白酒企業。目前，宋河著力培養的主要有共贏天下，宋河糧液，鹿邑大曲三個核心戰略型品牌，這三個核心品牌無論是產品命名上，還是品牌定位上，抑或是市場定位上都完全獨立的。并且，在核心品牌均形成產品系列。這三個品牌也是完全不同的。其中共贏天下---作為宋河酒業超高端核心品牌產品數量上比較少，形成的產品具備點狀特征；鹿邑大曲---作為宋河酒業相對低端核心品牌，產品數量上也比較少，構成點狀特征；而宋河糧液----作為宋河酒業核心中檔品牌，產品數量眾多，三個核心品牌構成了菱形面。
宋河糧液是一個十分重要品牌戰略規劃白酒企業，特別是輔仁藥業重組宋河糧液以后，在品牌戰略規劃上出現了很多好的現象。但從專業角度去看，宋河選擇多核心品牌戰略無論是市場空間，還是人力資源，無論是財務支持還是專業能力都存在很大的問題。
我們將宋河糧液品牌戰略采用構圖方式演示如下：
第一，宋河是否需要選擇多核心品牌戰略進行市場化定位？單純從品牌戰略規劃角度看，多核心品牌戰略實際上并不符合宋河這樣的中型白酒企業，宋河的發展戰略選擇面狀戰略，并且是一個菱形的面狀戰略還是非常危險的。如果其選擇線狀戰略，推出諸如宋河•東京夢華等改變宋河品牌氣質的核心產品品牌戰略，市場效果可能就完全不一樣了。華聞華通在研究中發現，宋河糧液的母品牌氣質明顯不支持中高檔延伸，就如同洋河大曲，其中高檔延伸就面臨著品牌氣質不支持的情形。如果宋河糧液能夠在改變品牌氣質上如洋河大曲一樣推出洋河藍色經典，則宋河糧液中高檔之路可能要更加順暢一些！
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