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湖南是我國產茶大省，產茶量居全國第二位，素有“茶鄉”之稱。茶葉是湖南省的一項主要經濟作物，是湖南省農村經濟中的支柱產業之一，也是湖南省第二大創匯農產品。
 
湖南擁有眾多茶葉生茶、銷售企業，整個行業呈現出一片繁華之勢，然而在這樣的大繁榮之下卻未形成能馳騁于全國市場的湘茶品牌，即便縱觀全國也居然沒有一個品牌的營銷額能與洋茶“立頓”抗衡，我們不禁要問這是為什么？湖南茶企的品牌之路到底缺失了什么？湖南茶企該如何運作自己品牌市場？
 
經過對湖南茶葉市場的研究，我發現幾個尤為突出的問題：
 
長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上：1990年全國名茶評比會上，湖南省的“東山秀峰”和“洞庭春”兩個品牌，分別獲得102.54分和102.33分的高分，可時至今日這種品牌優勢卻已遺失殆盡，老品牌的無形資產沒有繼承下來，新品牌也沒有打出去。同時，品牌積累的缺失導致湖南茶葉市場的萎縮，尤其是精品茶市場的萎縮。目前長沙市茶市場中本省茶所占份額僅為50％左右，有將近一半的茶是從國外及國內的云南、湖北、廣東、福建、浙江、江蘇等地方運來的，其中最多的是廣東和福建兩省。
 
營銷模式缺乏創新：我們先來看一些成功案例：腦白金將保健品作為禮品推廣使其成功；好記星首創用醫藥保健品的營銷模式包裝ELP產品取得成功；益生康健采用沃爾瑪模式銷售保健品快速取得成功；王老吉改變產品定位及渠道策略使其快速取得成功；日本服裝零售商優衣庫（Uniqlo）采用高檔品牌的沃爾瑪模式使其快速成為最成功的時尚品牌。從這些案例中我們不難發現近幾年在常規行業中市場份額迅速增長的新品牌無一例外的是靠營銷模式取勝，今天越來越多的營銷專家、學者、企業主都開始關注企業在營銷模式上的創新。就湖南而言，我相信所有茶企都明白市場戰略、產品規劃及品牌建設的重要性，但在實際運作中卻還是沿用中國茶葉的“慢銷”方式。通過和一些茶企老板的交流中發現大部分茶企老板們意識到營銷模式創新的重要性，但是真正實施起來卻缺乏“變法”信心與決心。
 
大浪淘沙 弱肉強食：縱觀湖南茶業營銷的創新不僅遠遠地落后于日本及歐美等一些發達國家和地區，甚至也被廣東、福建等沿海省市拋之腦后，且距離有越拉越大的跡象。這種差距導致湖南本土茶葉品牌實力越來越難以招架來自外圍品牌的進攻，我相信對于日趨激烈的茶葉市場而言，永遠不會允許“占著茅坑不拉屎”的現象發生。英國“立頓”、日本“三得利”等國際知名品牌的進駐，不僅讓很多中國人改變了飲茶習慣，更多是搶占了中國茶葉市場份額。加之浙江龍井、福建巖茶、廣東鐵觀音的大舉進入，湖南本土茶企已明顯感到“大舉入侵”的競爭壓力。
 
重品質 輕品牌：在和茶企老板交流之中我無一例外的發現幾乎每個老總都很關注自己產品的質量、口感，甚至認為只要口感好市場一定沒問題，我認為注重產品品質是一個企業的社會責任，這是無可厚非的，但把注意力全部放在這上面未免有些偏差，很多茶企老板本身是搞技術出身，這樣的經歷難免將自己的茶企帶入誤區。說句不好聽的，其實消費者真正懂茶的又有多少？拿普洱來說，有幾個能一下品出是五年還是十年的？相信立頓的口感、品質一定被我們這些愛國人士所不屑，但偏偏其巨大的市場銷售額卻讓所有茶企老板們羨慕不已。
 
茶葉銷售市場缺乏規范：除受到種植及制作工藝等因素的影響外，由于茶葉市場本身比較混亂，也無價格與品質方面的統一標準，所有茶商都明白其中深淺。這種不規范致使消費者變為直接受害者。其次，處于產業鏈終端的銷售市場也顯得疲軟與松散，成為最為脆弱的“軟肋”。茶業市場規模小、分布雜，無法適應整個產業發展的需要，很大程度的制約了湖南茶業的產業化與現代化的發展步伐。第三，一些小型、零散的茶業交易市場一哄而上，缺乏長遠規劃，只想短期牟利。茶商進場后，成本過高，利潤空間被大幅削減，為保證利潤從而采取不誠信經營。
 
以上是我所了解到的關于湖南茶企及茶葉市場的不足之處，可能還存在偏差，這些問題的出現關乎每一個茶企的長遠發展，要解決它們需要所有茶企共同努力。由于本文將重點討論企業品牌營銷的破局之道，所以接下來就此話題將與大家分享一些陋見。
 
我們賣茶文化，還是賣商品？眾所周知，企業的目的在于盈利，創造更多的社會價值。茶葉在中國幾千年的歷史已經形成了其特有的文化內涵，飲茶成為國人必不可少的生活習慣之一。有數據顯示中國人均年茶葉消費0.36公斤，將這個數據乘以13億，巨大的市場容量可想而知。但我們卻發現這樣的現象，雖然茶葉擁有如此龐大的消費市場，但在中國茶葉卻是典型的“慢銷”行業。究其原因不難發現一方面是由于中國茶葉的種類太多，每個種類都擁有龐大的子品類體系，這樣就造成了市場參與者眾多、絕大部分企業只能分取一小塊蛋糕的局面；另一方面是多數茶企陷入傳統文化泥沼，缺乏創新。很多茶企都標榜自己是在賣文化、賣傳統，這一點我不否認，但是賣文化意味著高附加價值，伴隨而來的是單品利潤高，總體銷售量小的狀況。正當我們忙著賣文化的時候，國外的快銷茶跑進來了，一下子占據了很大的市場份額。等我們回過神來開始郁悶了，他“立頓”有什么文化可言？可為什么偏偏這種沒文化、沒口感的東西居然比我們賣的還好？甚至還是在自己家里賣!
 
我認為追求文化包裝并非錯誤，茶企經營的是商品，要的是銷售業績，文化只是茶葉經營和傳播的一個支撐點，不是全部，并非在茶葉上加上文化，就能形成大規模的銷售業績，就能帶來大規模的利潤。當大家都一味的搞文化時，你是不是可以將目光轉向其他方面進行突破？我們常說要走差異化道路，其實真正的差異化不是指外包裝，而是你的產品比別人的產品更能開拓市場，更能迎合消費者。比如做黑茶的能否想辦法建立標準化，在消費者中快速形成普及；又或是創新一種新的、更適合消費者飲茶習慣的新產品形態來呢？小平同志說：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”。不管我們產品有沒有老祖宗留下的元素，只要消費者樂于接受就是好東西。我們的目的在于盈利，消費者需要什么我們就提供什么，甚至我們提供的產品能刺激消費者的消費興趣或習慣，這樣我們才真正被稱之為“商人”！同時，也只有這樣我們湖南才真正能樹起一兩個大品牌來。
 
立頓與紅歲帶給我們什么啟示？我們都知道，立頓的成功無外乎兩個因素：渠道與標準化。立頓改變了很多中國人的飲茶方式，將傳統變為時尚，這無疑是一種質的變化，當其他茶企還在耕耘自己門前一畝三分地的時候，立頓早已開始琢磨橫著做市場讓所有中國人都能接受一種標準口味；當別的茶企正在樂此不彼的包裝文化、弘揚傳統時，立頓在想怎么讓消費者更快速、便捷、衛生的飲茶；當別的茶企還在享受“慢銷”的樂趣時，立頓在想如何利用快銷渠道大量鋪貨；當別的茶企較盡腦汁想打造一種茶品時，立頓已經開發出多種適合不同消費者需求的產品出來。如果說傳統茶葉抓住了30歲以上的消費者的話，那么立頓牢牢鎖定的是年輕消費群體。對于30歲以上的消費者而言，對茶葉的選擇更為理性，多數都已形成自己的口感喜好，并且市場上琳瑯滿目的茶葉為這部分消費者提供了廣泛的選擇空間。而對于年輕消費群體而言，他們不僅喜歡時尚便捷的飲茶方式，更喜歡那種小資式的生活態度，何況對于他們而言可供選擇的恐怕只有立頓等少數品牌了。
 
如果說立頓是國外茶葉品牌打入國內市場的代表，那么我認為紅歲則是國內茶葉品牌打入國際市場的代表之作。紅歲是我所熟知的另一個大品牌，它是中國高端紅茶的代表品牌，globrand.com小小一盒紅歲在國際市場的售價約在1000美元左右，其單品的年收入在5億元。這個數量是國內多數茶企老板想都不敢想的。
 
為確保紅歲茶擁有真正的國際品質，他們用3年多時間研究西方人的口味，飲茶習慣等，并嚴格按照世界知名品牌在品質、包裝、價格、品牌運作、營銷機制等方面打造著紅歲。紅歲自創立品牌之初其定位就非常清晰的瞄準國際高端市場，在渠道選擇、品牌塑造與推廣上都緊跟其最初的定位，一氣呵成。可以說紅歲的成功是在于對品牌的精準定位與執行使它占領了高端紅茶的藍海市場，也可以說紅歲是走了一條別人看起來是“膽大妄為”的差異化道路，但誰也想不到小小一盒紅茶居然成就了一個如此巨大的民族品牌。
 
通過立頓和紅歲分別講述了兩種商業模式，而這兩種不同的模式都締造出了各自的品牌帝國。引用蜥蜴團隊長官的話：“當我們無法超越時，就要學會區隔”。我相信無論哪個行業，藍海市場永遠存在，但商業模式與營銷策略的理性差異化才是市場成功的秘訣！
 
湖南茶企的成長之路也許還有很長，但隨著市場競爭的日益激烈，對我們廣大湘籍茶企營銷能力的考驗也越來越嚴峻。所謂先立成王，后立則亡的道理也正在此。對于湖南茶企的突圍之道個人有以下建議，同時衷心希望湖南能出現一些讓湘人引以為豪的大品牌。
&nb文章來源中國酒業新聞網sp;
1. 尋求新的商業模式，行業藍海市場；
 
2. 明確目標市場，科學規劃產品；
 
3. 建立標準化；
 
3. 產品包裝差異化、多元化；

5. 營銷渠道多元化、深入化；
 
4. 推廣生動化  專業化。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，楊杰，知名營銷策劃人,為中國著名營銷策劃機構—蜥蜴團隊長沙公司負責人。曾服務過多家國內知名品牌，并提出品牌視角等實踐性理論。聯系方式:13973166997 QQ602055813 yangjie2141@126.com