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　　攜程，是令我尊敬的企業之一。通過本人與企業高管的接觸后，更對攜程印象深刻。
　　 
　　短短10年的光景，攜程能通過一系列的運作，能成為美國納斯達克股市評級最高的中國互聯網企業之一，每年實現35%以上的高盈利增長，實在說是個極為成功的案例。而同時，攜程輕松甩開藝龍、芒果等競爭對手，進入實體旅游領域，充分利用自己了線上優勢以及高端資源進行精準營銷，建立起了優秀客戶的資源基礎以及品牌影響力，在很長一段時間里，攜程將繼續領跑中國在線旅游業。而星程酒店聯盟又是攜程戰略性的舉措，使得攜程整個資源結構更為完整。
 
　　如果說前5年成功是因為互聯網的商業契機的話，那么后5年的成功則是因為其優秀的管理和不斷的突破。攜程引進6西格馬管理應用于它的服務體系上，并提倡象制造工業產品一樣精確的制造“服務”。就象攜程從來不承認自己是個互聯網企業一樣，從當初的第三方信息提供商的角色，慢慢演變成為不僅提供信息；更提供差異化服務、特色產品的角色在過渡。簡而言之，攜程憑其強大的整合資源能力，在不斷的為客戶開發新的服務產品組合、促銷，包括星程酒店就是為攜程品牌化運作做了重要的布局，盡管此舉被許多業內同行所詬病，認為攜程已失去了作為第三方服務提供平臺的公正性。但我認為是攜程質的飛躍，很多第三方服務平臺僅做為信息提供，無力真正的去整合上下游資源為其品牌化做出戰略性的調整，從而實現為廣大客戶提供差異化服務。包括曾和我有過深度合作的其他頗有影響力的服務平臺，都做不到這點。如此，你就無法形成你的服務品牌，無法形成差異化，只能被動陷入“價格泥潭”，很快就會窮途沒路。
 
　　當然，本文不是想詳細探討攜程的成功之路，既然攜程如此成功，那么我們對它的要求再高點。目前，攜程旗下共有四大業務：酒店預訂、機票預訂、度假產品及2006年推出的商旅管理業務。而酒店預訂、機票預訂是攜程發家業務也是支柱業務。然而，其他競爭對手和新進品牌都在努力開拓推廣與其相似的業務，同時，攜程總要尋求新的利潤增長點。
 
　　攜程80%的酒店和機票預定收入來自老客戶，已經形成一個忠實的客戶群，并帶來穩定的現金流。其次，老客戶占到了總客戶數的近60%，而新客戶中35%左右是被品牌而非特殊的銷售渠道吸引過來，攜程的每個客戶獲得成本約為最接近競爭對手的一半。最后，攜程的高品牌知名度帶來了高定價能力，其傭金率比第二位的競爭對手高出10%左右。但也暴露出來個問題，傳統業務占的權重過大，做為新的利潤點的“度假產品”所占整個度假市場份額很小，且較難突破。
 
　　究其原因：1、酒店預訂、機票預訂是因信息不對稱而有大量市場需求的話，度假產品則是傳統的旅游市場，做為攜程等線上優勢就無法充分發揮。人們還更習慣于一對一的交流咨詢。2、攜程的支柱業務優勢也使得有部分人對攜程度假認識有限。3、攜程對此并沒有強有力的措施使其改變，也就是面對線下旅游市場的競爭有點束手無措。
 
　　說起來容易，做起來難，藝龍就因度假業務的連年虧損而被迫淡出此業務，因此對攜程而言就提出了更高的市場運作要求。而就我本人對攜程的了解，攜程完全是有實力和能力去慢慢解決上述的問題。
 
　　如何去解決，我曾提出過建議：
 
　　第一，   攜程度假產品，要提高到品牌化運作的戰略高度。
 
　　品牌化運作，只所以稱之為是戰略高度，那就不是一句廣告語或與消費者做傳播層面上的情感溝通。而是當作目標去實現，還必須成立機制去保證目標的實現。包括產品開發的機制、差異化服務機制、傳播機制、促銷機制、獨立網站的鏈接、后臺的獨立支持等。而這些機制都為了同一個目標去累積去努力，這個目標就是使攜程度假品牌化。這樣才會從意識上、觀念上、制度上去擺脫攜程度假的被動局面。曾有攜程高層對我的“品牌化”片面的理解為只與消費者進行情感上的溝通，這與我“品牌化”的初衷就大相徑庭了。我所倡導的“品牌化”絕不僅是傳播的問題，而是系統制度問題。就象攜程新推出了“自由機票+酒店”的產品，就是基于大量消費數據支持，對酒店、機票業務新的開發，而這就源于攜程酒店、機票業務不斷創新和品牌化運作的機制使然。

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編輯：樂怡