最近，與煙臺(tái)一企業(yè)家交流，我單刀直入地建議，不應(yīng)分品牌來做，而應(yīng)咬住主品牌不放松，做強(qiáng)做大。集中優(yōu)勢(shì)資源，形成企業(yè)運(yùn)營(yíng)獨(dú)有的模式和現(xiàn)象。
對(duì)方企業(yè)是一個(gè)年銷售4億元左右的快速消費(fèi)品企業(yè)，營(yíng)銷人員近百人，分成4個(gè)事業(yè)部，分別經(jīng)營(yíng)著4個(gè)獨(dú)立的品牌，運(yùn)營(yíng)正常。
對(duì)方董事長(zhǎng)則堅(jiān)持認(rèn)為他的做法是有原理背景的。
他說：“張老師，你看寶潔不都是分品牌來做的嗎？你常說中小企業(yè)可以采取跟隨選擇法，我跟著寶潔走，難道會(huì)錯(cuò)嗎？”
是的，寶潔采取的是分品牌的運(yùn)營(yíng)方法，但那是寶潔，不同的企業(yè)應(yīng)按不同的方法去做。
管理無定法，運(yùn)營(yíng)無定則，適合自己的才是最好的。寶潔、海爾可以做的，中小企業(yè)不見得可以做。這是一拳和五指的關(guān)系。
寶潔剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，兩年的時(shí)間沒有銷售。如果換作中國(guó)的中小企業(yè)，早就扛不住了，但寶潔卻推出了“擠占貨架”計(jì)劃，最終全面占有市場(chǎng)。
因此，分品牌運(yùn)營(yíng)必須具備兩個(gè)基本背景：一是戰(zhàn)略行為，可以十年不贏利；二是有雄厚的資金做后盾。
由于中小企業(yè)的資金是有限的，因此，時(shí)間是中小企業(yè)最大的成本。中
文章來源華夏酒報(bào)小企業(yè)應(yīng)該在單位時(shí)間內(nèi)圖謀更大的回報(bào)，即：集中資源，形成拳頭，重拳出擊，自有效果。
如果我們不是拳頭，而是攤開手掌，五指單獨(dú)行動(dòng)，則每個(gè)都沒有力度，不能形成市場(chǎng)打擊力。表面上雖然有小小收效，但不是科學(xué)行為。
如果五指之和等于“五”，那么，形成拳頭則是“十”。如果該企業(yè)將四個(gè)品牌合四為一，突出主品牌，集合實(shí)力形成拳頭，再出擊的話，則其年績(jī)應(yīng)是原有效果的兩倍甚至更多。
兵法云，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，亦是同樣的道理。
畢竟，分品牌運(yùn)作不見得都是奶酪行為。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)：
zhanghailiang8899@163.com。
轉(zhuǎn)載此文章請(qǐng)注明文章來源《華夏酒報(bào)》。
要了解更全面酒業(yè)新聞，請(qǐng)訂閱《華夏酒報(bào)》，郵發(fā)代號(hào)23-189 全國(guó)郵局（所）均可訂閱。
編輯：張怡
