一如任正非發誓要讓地頭力再造華為,張瑞敏在深刻的危機下,也認識到一系列花巨資的流程建設走了彎路,最好的流程是離客戶最短的流程,因此就要建設讓一線團隊在現場解決問題的倒金字塔體制。這是一場深刻的變革。今年以來海爾高管辭職與此項改革有關。 ——王育琨
主持人:各位網友大家下午好,歡迎收看人民網視頻訪談。我們今天有幸邀請到了清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨教授。王教授是著名管理專家、并購專家,多家企業高級顧問,曾任國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問、知名企業集團副總裁,是從商業哲學、商業人格高度研究企業經營管理的第一人。2008年首創中國企業發展新理論,開發地頭力,深獲企業人的共鳴。
王教授,據我們了解,您上周參加了一個品牌中國的活動。在這個活動中,您都發表了您的哪些觀點?您又從這個會上得到了哪些信息,能和我們分享一下嗎?
王育琨:好的。8月8號、8月9號在青島出席中國第三屆品牌節,在這個會上,中國一線企業家,比如張瑞敏、劉永好、雙星的王海,還有俞敏洪、劉瑞旗等等一大批一線企業家在那演講,可以說是思維的盛宴。在會上、會下我和一些企業家交流,他們認為這些里面講的最好的就是這些企業家。比如俞敏洪講到品牌就是品質、品位、品行、品德,就是做人、做事、做企業整體的東西。
張瑞敏終于認識到了ERP的危害
企業家們認為講的最好的是張瑞敏,打動大家的有兩條,第一條,張瑞敏說流程建設走了彎路,最好的流程是離客戶最短的流程。第二條,海爾正在建設讓一線團隊在現場解決問題的組織架構,也就是倒金字塔體制。這是一場深刻的變革。現場大認為他講得很實。可是大家所不知道的是,這兩條簡單的概括,后面包含了很厚重的故事。
張瑞敏上去就說,現在搞流程建設20多年,好多中國企業界企業家都發現,鬧了半天,這個ERP是錯的,中國企業界實行ERP,張瑞敏說的數字是97%都是有問題的,所以導致很多中國企業,起訴ERP的顧問公司、咨詢公司。開始時這些公司開價幾千萬,把你的信息化搞得多么好,結果都不兌現。中國一大批企業感受到這個問題。張瑞敏在會上說,海爾也有一些困難,但是海爾做的還算比較好。
實際上我了解到的一個情況是這樣,做ERP信息化流程建設、資源信息化統一綜合使用計劃,有這么幾個階段:第一個階段,現場操作;第二個階段,信息得到收集和管理;第三個階段,就是崗位得到描述;第四個階段,在崗位描述的基礎上進行績效考核;第五個階段,就是組織建構在以流程為中心的基礎上。
做ERP,按理說要達到第五個層級,就是組織建構在以流程為中心的基礎上,而實際上中國企業界普遍都沒有做到這一條,像海爾,以為他能做到,實際上也做不到。就從去年的情況來看,以前很多國際大的咨詢公司的高管都跟我聯系,他說王老師,你們中國企業家怎么老是追求時尚,不做有用的事?我開始不明白,我說什么叫追求時尚?他說追求時尚就是我們這些大的國際咨詢公司給你們企業界去忽悠什么概念,我們說現在要搞現代企業治理結構,現在要搞流程建設,現在要搞ERP了等等,每一次一忽悠,我們的一流企業家通常就問,IBM做了沒有,惠普做了沒有,西門子做了沒有,如果這些公司是你們幫助給做的,你就把怎么給他們做的原封不動地復制到我們這里來,花多少錢都做,我們管理上要上臺階,結果搞來搞去,一大批企業家都進入這么一種邏輯思維,只要美國的、歐美的一流大公司做了的,我們就要做,不管對我自己有用還是沒用。
ERP的建設,張瑞敏先生反思,明顯出現了這個問題。像我剛才說的從個人經驗到信息得到收集和崗位描述,到績效考核,再往上走組織流程為中心的基礎上。比如海爾,,在去年,他們的高管一般說,海爾信息化建設20多年,信息得到了收集和管理,但是,這個崗位上,每一個時點,員工到底做一個事得做到什么程度,這一條好象還沒有那么到位。所以海爾才只到了信息得到收集和管理,再往上走一點,還沒有到崗位描述。
這個概念一般我們大家都會大吃一驚,因為像海爾這種公司,流程建設這么多年,怎么會是這種結果呢?而張瑞敏的反思很徹底。他認為海爾的信息還沒有得到收集和管理。為什么?因為收集到的那些信息是不真實的,環境在一刻接一刻的變化,信息不真實,拿著那些不真實的信息來指揮工作和管理工作,這是不可以的。當張瑞敏在大會上喊出一條,鬧了半天,中國企業的ERP建設是一筆糊涂賬,是出現了很大的問題。
張瑞敏終于認識到了現場和地頭力,海爾正在建設倒金字塔體制
張瑞敏在會上講的第二點是他反思的深入。統一的數字管理系統建設不可能真實,到底什么是真實的呢?張瑞敏認為互聯網時代把一切東西都拉平了,任何一個實點,信息量都非常充分、非常大,這個時候讓一線員工發現了一個問題,再逐級往上匯報,下面再做決斷,這是錯的。海爾經過20多年的建設,形成了一個公司的官僚體制,就是金字塔、鐵三角的官僚體制。張瑞敏突然發現,現在海爾的經營管理,如果倒過來,把這個正三角倒過來成為一個倒三角,就是員工在最上面,他們最貼近客戶,最貼近現場,不管你是生產、制造,還是設計、研發,還是營銷,還是和客戶、渠道商的交流,和供應商的交流,只要你在現場發現了問題,你就可以當機立斷地拍板做一些事情,后面所有的體制都是來支撐你的。他發現,海爾要在這個方面下功夫,他也正是發現了這一條,張瑞敏做了一個很大的轉型,海爾要從生產、制造為主,轉到渠道服務為主。他認為,產品實際上是一個很大的長尾,涉及到一系列的服務,按照長尾理論,抓到一些縫隙,做中國公司最專長的。當然他這種轉型怎么評價,另外再說,咱們今天主要說從正三角改到倒三角。充分讓接觸現場、接觸問題的一線團隊能夠拍板決策,后面的這些都是支撐的。
張瑞敏還特別說,今年4月份,他在美國和郭士納交流,郭士納把IBM轉型成功,海爾正在探討這種東西,就是把正三角搞成倒三角,郭士納覺得非常興奮,他當初在IBM變革,他也曾經想這么做,但是沒有做成。為什么沒有做成呢?一旦一線團隊都去關心客戶現實的問題了,那么,誰去管長久的發展呢?這是第一個沒有做成的原因。
第二,如果讓一線團隊要在一線充分滿足客戶的需要,給他解決問題,給他供應,他就會反過來關注他的可調配資源,而他就忽視了客戶變化的新的需求、新的點的捕捉,這也是不對的。所以郭士納當年因為這兩個問題沒有實現這種變革。張瑞敏充分意識到要進行這種變革。
現在也有很多說法,當以前是金字塔的體制,上層都是高管,當高管往下走,把三角形倒過來以后,一線團隊在最上面了,高管就要往下走,他們的待遇、他們的重要程度就會被看輕,這種時候,海爾不可避免的今年以來出現了許多信息,正式的、非正式渠道的信息,就是海爾很多高管都辭職。因為張瑞敏在開始重視一線團隊的建設。這個怎么評論,咱們以后再說。但是我聽到張瑞敏在這個會上講的還是很有一個點,他代表了中國一大批的企業家,在金融危機襲來以后,在反思美國管理的問題,也在反思中國管理的問題,這是一種反思,很有意義的反思。所以張瑞敏在這次會議上的演講,獲得了企業家的熱烈掌聲。如果當時你去看,還是會感到很熱鬧的。我問了很多企業家,講的最好的就是張瑞敏,因為他講的比較實。
可是大多數聽眾不知道,張瑞敏所以深刻,就是因為海爾的管理出了問題,張瑞敏開始認識到了這些問題。而這些問題,不僅僅是海爾一家的問題,也不僅僅是華為的問題,而是中國一大批公司,走過了10年、20年、30年后,突然發現自己的公司成了最初企業家們深惡痛絕的官僚體系。變革公司中的官僚體系,回歸中國公司創業之初每一個業務現場都有很強的地頭力,是中國公司必由之路。
原始出處:《中國公司期待的管理變革》人民網訪談2009年8月11日。