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　　軍事上的目標原則認為：每一次軍事行動必須針對一個明確無誤、有決定意義的和可達到的目標。挑戰型品牌的競爭目的不外乎打垮或擠走競爭對手，擴大市場占有率，而要實現這一目標首先必須選擇攻擊的目標對象。大體上說，它可以選擇的攻擊目標有3類：領導型品牌、同類品牌和小規模品牌。

　　1.攻擊領導型品牌

　　風險與回報常常是成正比的,攻擊領導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為，打垮領導型品牌，它就是領導型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰型品牌發展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰型品牌成功的比率很高，常常在產品的早期增長階段即已成為領導型品牌。這些挑戰型品牌成功的秘訣歸結起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創新和充分發揮經營優勢。這5個方面的失誤也是許多領導型品牌失敗的致命傷。

　　（1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業都強調自己產品的特色，來進行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產品而言更是如此。但是新開發的市場情況恰好相反。新產品剛剛上市，常常質量不穩定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發大眾市場。20世紀發生的一場對錄像機市場的爭奪戰，就說明了開發大眾市場的重要意義。

　　1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機，每臺5萬美元，成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產品質量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機市場的依賴，轉而開發音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業都看出了錄像機大眾市場的潛力，決定聯手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經過20年努力，經于開花結果。1970年之后的15年中，JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術障礙而失敗，只好將一手開創的錄像機市場讓給別人。

　?。?）決策層對策略目標的堅持。新產品成功是經年累月在設計、生產和營銷上一步步創新積累的結果，而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程，就是一個典型的例子。

　　RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數電視節目還停留在黑白階段，而且黑白電視機的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機質量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節目。經過10多年努力，到20世紀60年代中期，消費者終于認可了彩色電視機，彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領導者地位。

　?。?）長期的品牌投資。品牌要取得領導地位，決策者要有遠見卓識，要對品牌進行長期投資，使品牌度過產品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經濟資源，另一方面還要愿意將經濟資源運用于產品開發與品牌建設上。缺少任何一方面，企業都會失去未來市場，品牌的發展也只會有頭無尾。

　?。?）不計代價地研究創新。挑戰型品牌必須不斷創新，才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環境的變化，才能后來居上，成為領導型品牌。但是，企業中常常有阻礙創新的不利因素，主要有：第一，企業安于現狀而減緩創新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領導地位，就是一個有力的例證。第二，企業怕創新的成果破壞了既有產品的地位而不樂于創新。IBM就曾經減緩小型電腦與工作站的發展，以維護當時的大型主機電腦市場。第三，企業組織過于龐大會阻礙創新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經濟資源，但都因為組織內部層層關卡的限制，延緩了創新產品上市的速度。

　　吉列剃須刀的發展歷史是品牌以創新獲得市場領導地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領導剃須刀市場達半個文章來源中國酒業新聞網世紀之久。1962年，吉列剃須刀的領導地位達到頂峰，市場占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴重挑戰。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場地位。為了保持品牌的市場地位，吉列決心不惜犧牲既有產品來創新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產品。1977年，當雙刃刀仍受男士青睞時，吉列推出了旋轉刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應式剃須刀。這些創新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛了自己的行業領導地位。

　　（5）充分發揮經營優勢。當企業主導某一類產品市場時，如果運用品牌既有的知名度，以及營銷、生產與管理等方面的優勢打人相關產品市場，既使不是拓荒品牌，也能競爭成功，成為領導型品牌。
1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設計的可樂，首次推向大眾市場，并為此投入了幾百萬美元的資金進行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對這一市場的進攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進入市場，也能成為領導型品牌。

　　2.攻擊同類品牌

　　挑戰型品牌選擇的第二類攻擊對象是那些與自己規模相似但經營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產企業。

　　挑戰型品牌首先要分析研究攻擊目標的具體情況，找準弱點，選擇恰當的時機、區域、策略、營銷方式和內容進行適當的攻擊，達到以最小的投入贏得最大利益的目的。

　　3.攻擊小規模品牌

　　挑戰型品牌攻擊小規模品牌，是指攻擊追隨型品牌和拾遺補缺品牌，尤其是要攻擊那些區域性的、小型的、經營不善的、資金不足的品牌生產企業。不積跬步無以致千里，不積小流無以成江海。攻擊這類品牌，不是靠爭奪對方的顧客，而是靠并吞這類小企業，蠶食小塊市場，以達到積少成多、發展壯大的目的。