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　　我覺得在分享這方面做的最好的應該是宗教或者直銷甚至直銷行業！以前曾聽過安利的一些課，在課上成功者總是把他們成功的心得分享給同伴去聽！是在幫安利的每個成員進步和成功！

　　個人認為，安利等直銷企業的分享文化很先進，很具有感化的功能！而這在一般的企業中則是做不到的，不要說分享企業的財富，就是上下級之間的知識與技能的分享可能都存在著一定的壁壘！論資排輩的國有企業和政府團體就更不用說了！不愿意分享知識，但也是有這樣、那樣的原因的，我們可以理解的——知識是權力、知識無價值、相互不信任、害怕壞結果、上司不表率。

　　但現代意義的企業，分享的重要性日益凸顯，大到宏觀，小至細節。所謂“眾人拾柴火焰高”，尤其在強調集體利益的企業中，任何發展都離不開員工的智慧和努力。而分享的最大優勢就是集思廣益，能把成功的經驗推廣，惠及同仁；能把失敗的教訓謹記于心，少走彎路。

　　“三人行必有我師”。企業培訓講師譚小芳認為，企業建設一種高尚的分享文化是提高企業員工整體素質的開始，建設一種高效的分享文化是提高企業競爭力的手段！一塊錢分給十個人，每個人只得一毛錢。一個思想分享給十個人就會多十種思想，十個人每個人分享一種思想每個人就多了九種思想，十種思想再碰撞整合就會達成一種共識，就是統一的價值觀，就是戰斗力。而牽涉到行業的和技巧性的知識若能及時得到分享就會是整個團隊每個成員都得到有效提高！

　　譚小芳老師認為，久而久之這種分享的文化如果在整個團隊都達成一種共識，就會形成一個企業的向心力和凝聚力就會提高整個企業的作戰水平！

　　分享文化的成功在于，人人都渴望表達自己，在團隊中找到自己的歸屬和被尊重，是基于人文章來源中國酒業新聞網性的成功！分享的可行性，在于布道者，也就是企業高管的為人表率的作用，布道者要先做到有容乃大善于接受不同的聲音，善于接受來自各方面的挑戰，要充分信任自己的員工！只有這樣，才能形成一種良性的分享文化。

　　我們的員工為老板工作不僅僅是為了錢，同時也希望在整個社會中找到我們自己的角色和被認為很重要的感覺！既然分享的文化對企業如此重要，那如何打破業內人士封閉的“心門”，讓陽光的“分享”文化來敲響沉寂的“心門”呢？譚小芳老師認為，分享要做到企業內、外都分享，才夠味！

　　1、企業內的分享

　　多年來，我們在為企業提供管理咨詢服務的過程中發現，有相當多的CEO專注于公司的未來發展，以至于完全沒時間把相關信息告訴員工。

　　結果如何？往往三四年過去了，這些CEO在展示公司發展“前景”方面，仍然一無所獲。自從CEO把它掛在會議室的墻上之后，它就一直無人理會，漸漸積滿灰塵。全世界類似的“前景”成千上萬，它們全都掛在不同的會議室里，無人理會，被無情地拋入了遺忘之城。

　　20世紀30年代，松下幸之助游覽了一間日本古寺，他驚訝地發現，那里的人們無償勞動，卻干得非常快活。這次經歷讓他大開眼界，帶給他極大的觸動。他認識到，如果人們認為自己在從事有意義的工作，就會干得很開心，生產效率也更高。

　　在那個年代，一般的企業領導，尤其是日本的企業領導，根本不屑于跟中層管理者和普通老百姓打招呼。而松下幸之助卻像荒野中布道的摩西。直至今日，員工們仍然為公司唱著贊美歌，背誦著松下幸之助的經商之道。

　　著名管理學家、暢銷書作家肯•布蘭查德說：一個員工掌握的信息量的多少決定了他的責任感的強弱，因為你不可能讓一個什么都不知道的員工對什么事情負責。

　　“要做度假類產品的領袖！”、“要做河北省旅行社第一名！”、“要做中國最好的旅游同業批發平臺！”非常好，如果哪位旅游企業家有這樣的創想和愿景，請第一時間告訴你的員工，分享你們的目標。

　　除了分享遠景規劃，我還建議高管親自下基層，去跟業務員、導游員談話，跟他們握手、分享觀點、討論策略，告訴人們他為什么要這么做（人們需要知道會對自己生活產生影響的事），從而獲得人們的支持。

　　不僅高管和員工分享，員工和員工也要分享！企業的團隊成員內部之間存在天然的競爭關系，每個團隊成員都是以保護個人利益為基本出發點的，都怕教會徒弟，餓死師傅。俗話說，下棋找高手，自己的棋藝才能不斷提升。老是找些比自己差的臭棋簍子，贏得是挺爽，但久而久之自己也會墮落成一個臭棋簍子。這是一個沒有學會分享的團隊面對的最糟糕的結局。

　　企業內部分享的第一大收獲就是當你把好的思想、方法、經驗拿出來的時候，團隊的其他成員也會投之以桃報之以李，“禮尚往來”，拿出等價值的東西來交換、交流。

　　譚小芳老師認為，學會分享的企業團隊才是最有競爭力的團隊；學會分享的團隊才是戰無不勝、攻無不克的團隊；學會分享的團隊才是一個全體成員都能健康、快樂成長的團隊；學會分享的團隊才是一個可持續發展的團隊。

　　2、企業外的分享

　　大型客機生產是個非常復雜的工作，波音、麥道、空客等大型飛機制造商的在全球均擁有數量龐大的合作伙伴以生產飛機配件，所有的配件生產均嚴格按照主機廠商給出的圖紙數據進行，可以說大型客機的生產在幾十年前就已經實現了系統性的、科學化的大規模協作。然而波音已經開始發現，與其合作的供應商不但可以按照設計要求制造出產品，還有可能承擔創新的重任。波音公司開始向他的合作者開放數據，并且坦誠地告知當前的處境以及發展方向。波音公司開始在大規模協作的基礎上引入了分享和互動。結果，波音如今成為了客機生產領域的領袖品牌。“分享與互動式的大規模協作”成就了波音的巨大進步，那么，對于我們國內的企業有何啟迪意義呢？

　　譚小芳認為，隨著社會的發展，商業社會已經從工業經濟時代步入知識經濟時代，透過“ 分享、傳播與互動”來推動經濟發展的方式已經逐漸被業界認可并實施，一個知識分享與互動的時代已經來臨。

　　與自己的公司外的企業伙伴分享是不是沒有好處呢？不是，我認為，最起碼可以刺激團隊成員更高的產出，更多的分享。當譚老師把自己的東西分享給業界同仁的時候，某種程度上是把自己的“一招鮮”公諸于眾，自己的優勢有可能被別人模仿和追趕。那么，分享的過程中你不可能每次分享都講老一套的東西吧，必須有新鮮的東西才能讓行業資深人士認可。這就迫使團隊成員在分享后有更大的壓力和動力，去學習和掌握更新鮮的東西，促進更高的產出，更多的分享。

　　這就是譚小芳老師最樸素的分享觀。