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　　“什么樣的增長方式能維護并強化戰略呢？”邁克爾•波特在《什么是戰略》中強調，“正確的增長之道在于深化既有的戰略定位，而不是拓寬定位或采取折中行為。”換言之，定位需要持續創建，而既有定位決定戰略發展。

　　2008年，洋河藍色經典在中國白酒市場異軍突起，江蘇洋河廠因此以38億業績，成為江蘇白酒的領導者，被業界稱為“洋河傳奇”。此前洋河一直處于中國白酒的中等水平,只用6年時間就沖進中國白酒4強行列。

　　在洋河藍色經典的案例中，兩個核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成為某類產品的代表，成為領域中的首選，以此最佳地創造顧客；其二，企業的成長要緊緊圍繞開發定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續創新，反之則會破壞既有定位。

　　洋河品牌誕生于1994年，其最初成功源自上市時就確立了恰當的競爭定位，這為后來持續創新釋放定位威力提供了基礎。當時中國市場的高端白酒以茅五劍為主導，前者零售價超過300元/瓶，后者200元/瓶左右。洋河藍色經典以終端零售148～198元/瓶展開側翼攻擊，在茅臺.五糧液.劍南春與中國二類名酒之間建立起了一個定位。原本茅臺.五糧液占據最高端，劍南春占據的是高檔入門位置，但由于劍南春未能持續創新，隨著國人消費力提升和對高檔入門白酒要求提高，劍南春并未在產品與價格上與時俱進。劍南春這一戰略失誤，使得處在茅臺.五糧液之下而劍南春之上的洋河藍色經典，順當接手了有著中國第一梯隊的劍南春之定位，成為了商務酒的代表性品牌。

　　這幾乎是一種常態，企業每經過幾年發展后，都會在多個資源配置上偏離原有定位，需要戰略定位體檢甚至戰略重建。這是“二八原則”所描述的現象，企業80%的績效來源于20%的運營活動（與獨特定位配稱），其余80%運營活動對績效影響不大（行業通用配稱），甚至是反作用（偏離定位）。該現象之所以發生，可類比于物理學的“熵定律”，熵作為物質失序的單位，隨著時間推移而增加。所以企業的經營也會渙散，要求企業家積極扮演“房間整理人”角色，每隔一兩年都根據定位對現時運營重檢，以確保圍繞定位這個核心而展開。如彼得•德魯克在為企業家最重要職能作界定時指出，企業家首先是一個內外信息的聯結者，根據外部顧客的獨特價值（差異化定位）來重新組織企業內部的資源，從而使企業的有限資源實現價值最大化。

　　問題是戰略重建的方向在哪里。企業一線人員往往比最高層更清楚企業正確的方向。英特爾前董事長安德魯•格魯夫曾回憶說：“當我在決定公司生死存亡之路上掙扎相當一段時間而作下艱難決策時，原以為必定引來企業中下層的不理解，卻不料，當我鄭重其事宣布放棄存儲芯片而改為生產處理芯片時，企業工廠人員都說：其實我們早就偷偷在這么做。”洋河藍色經典十分類似。2003年，我們江蘇洋河酒廠的一次人員會議上指出，洋河文章來源華夏酒報只有推出以藍色經典為主題的核心品牌,企業應果斷舍棄其他色調的包裝而在高端上持續創新，當時全場人員很快響應，一線人員異口同聲的說,洋河作為中國白酒的老八大名酒,在以前也曾經以藍色為主色的洋河大曲曾一度被市場追捧。

　　當企業真正認識到定位偏差導致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合。其中兩項關鍵戰略整改，尤其發揮出了戰略調整的威力。一是企業回歸洋河藍色高檔的定位而持續創新，推出了與時俱進的更高價位產品──洋河藍色經典。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應。二是將低端定位為洋河大曲系列產品，確保其定位潛力得到釋放。

　　隨后我們又針對洋河藍色經典做了相關的戰略配稱,主要有以下幾個方面:

　　1）品質創新，打破白酒香型區分的傳統

　　圍繞“情懷”的品牌核心價值，在通過對產品化的可能實現的所有路徑進行檢索后，我們發現，藍色經典所獨創的“綿柔型”白酒是最具差異化，并符合“情懷”下最精準的產品概念。因為，“情懷”的品牌核心價值下反應的是男人“寧靜致遠”的從容、淡泊和博大的胸懷，是有榮則大的文化境界，這與綿柔型白酒內在品質的“低而不淡、柔兒不寡、綿長尾凈、、豐滿協調”，品質和內涵都珠聯璧合，相得益彰。

　　而綿柔型的產品品質創新，也開創了中國綿柔型白酒的新概念，酒體“窖香優雅、香綿爽凈、余味悠長”，這是繼濃香型、清香型、兼香型和醬香型四大主流香型之后的另一種消費者需求創新。它滿足了當今主流的政務、商務人士所需要的低度、淡雅、輕松、不上頭的綿柔的需求。

    同時，基于“情懷”的品牌核心價值，對藍色經典下三支產品進行概念的繼續聚焦。所謂“天至高為藍，海至深為藍，火至純為藍，夢至遙為藍”，因此，在洋河藍色經典下，順利研發出三支超高端、高端、中高端的產品——夢之藍、天之藍、海之藍，進一步強化了品牌核心價值在產品層面的概念聚焦，也大大提高了產品的消費力。

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編輯：張怡