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又要糖酒會了，每年在這個時候都要寫點什么，07年全國白酒全面開花，地方名酒搶奪本區域中檔以上份額勢不可當，想起云龍寫過的《2005年中國酒界10大預言》，其中“地方名牌酒廠和中小酒廠會有一個大好局面，地方產品的強勢抬頭可能會把OEM變成另一種合法形式----品牌買賣；目前網絡健全或特殊渠道成型的經銷商融資能力大大加強”等，今天已經變成現實。在反思近10年來，中國白酒經歷過的歷程，思索未來發展趨勢的時候，年初在《酒海觀潮》上發表了自己的一個觀點《專賣店---持續到死的陣痛》，指出專賣形式是未來的一個新的增長形式，但是現在急需規范和創新?？偸钦f白酒行業三年一小變，五年一大變，在最近的一次從單純的“決勝終端“變局后，未來發展的方向何去何從？地方名酒如何保持本土優勢，和對外地擴張？
在新時代下的“圈地運動”即將用更高的熱度展開的時候，也許說更多的方法，不如反思更多的失敗，雖然酒圈里更多被高舉的是成功者的旗幟，反思昨天的失敗，是為了保持來之不易的勝利果實，和在百年難遇的飛速提升的中國大環境下，緊跟潮流，提速!
賣身圈地論?
過去很多朝代在一個新國家建立的時候，有跑馬圈地的習慣，在宋朝和清朝表現的更突出些，土地這個東西，是農耕時代最主要的資本，游牧民族有了土地才能有草才能有更多的牛羊，農耕民族有了更多的土地，才能種更多的糧食，決定著生存基礎，在跑馬圈地時代，能圈地的反倒不是為了生存，是為了勢力，自己得到的好處很多，主要的一個是地位的體現，一個是可以收入的多少，一個多少也是講條件套交情的一個本錢。
近幾年受推動環節的影響，和原來行業高級銷售方法的廣為傳播，地域品牌急劇上漲，面對地域競爭的壓力，全國品牌的推動需要的資金越來越大，做成的成本也越來越高，做個品牌一統天下的機會也越來越少，很多原來的全國品牌經營商，在理論管理方法提高后，自己買斷地域品牌，快進快出的也越來越多，成了可能持續幾年，不成撤的也快損失也談不上。在這種狀態下，實際上回歸了諸侯割據，軍閥混戰的混亂狀態。
值得思考的是，畢竟受地域文化局限，競爭方法難免雷同，這樣的局面持續競爭力就有了問題，而且高端的品牌認同，從人們的消費心理看，還是集中在幾個大品牌上。
去年很多地方名酒都突破了歷史文章來源中國酒業新聞網最高記錄，風生水起，更多的豪情宜于言表，不知不覺中，在勝利的陶醉中，危險已經漂浮在四周。
地域品牌快速增長的原因？
在全國很多地方，地域品牌快速增長，是因為受了兩個刺激，一個是徽派決勝終端的戰略成功，一個是五糧液買斷模式打造出幾個大子品牌，一下子利用最大化資源，快速覆蓋全國每個角落，那個時候，地域品牌因為操作系統的不成熟性，還在觀望學習中。
很快OEM的模式引起的后遺癥，在2002年被五糧液強行調整，但是這個時候地域品牌卻已經大大理會了OEM的經營好處，在本土全面開花，要比走遍全國容易很多。加上本土大經銷商，從全國名酒中的銷售模式下，領會了推動方法，和已經完成的部分環節的壟斷，已經不甘心只為他人做嫁衣裳，本土品牌最大的好處，就是運作的便捷和地方情節容易突出，很快大批精英級經銷商，用新學會完善的銷售模式轉向本土品牌開發。
2005年開始，白酒大經營戰略有了新的改變，用后備箱戰略替代了單純的決勝終端戰略，同時專賣模式也起到推波助瀾的作用。
2007年，所有白酒廠家幾乎都享受了春天的喜悅，業績的增長幾乎滿堂紅，尤其是地方名酒，我在湖北一家企業講課的時候，說錯了一句話，讓他們很不高興，就是當他們炫耀自己的戰績時，我說：這個是蒙的，因為不僅僅是你們一家的增長。
為什么會有這么大的增長？而且幾乎是全行業的？
絕對不是行業有了什么重大的突破，也不是行業喚醒人們價值回歸，習慣復蘇等，是因為自2006年來，中國經濟的高速增長，這個是兩年來，白酒高速增長的主要原因，也就是僅僅與時俱進而已。
中國經濟的飛速發展，引發各個行業的高速發展，同時大大增加了商務活動頻率，和政府活動頻率，股市自2006年被描繪的10年大牛市，讓更多的人消費力增加，投資幾率增大，這個社會經濟的發展，極大促動的行業消費力的高速增加，低端消費頻率的增加，和支撐高端價格體系的上漲。
在這個經濟形勢下，不漲很難，不賺更難。
增長后面臨的幾個問題
應該說過去的全國大品牌，集中了全國各地優勢資源，促成了自己的地位，同樣本土品牌也在自己的范圍內集中優勢資源，緊隨全國品牌已經奠定的價格基礎，步步為營，步步緊逼，逐步占領中檔以下的控制權，并且在分食高檔份額。
但是不可避免的幾個問題同時出現
在一個地域內，品種過多，產品同質，推廣手段雷同，尤其是本土化的企業，員工在行業內的流動率，使得各個公司網絡重復使用，甚至推廣方式重復使用，很快本地價格競爭成了一個焦點環節。
由于本土企業做大的國營情節依然濃厚，一旦成為支柱產業后，每年面臨對自己要求業績逐年上漲的壓力，但是畢竟本地消費增長是有局限的，遠不能滿足地方品種全力，持續增長的要求，如何持續提高業績增長，這個問題明顯擺到企業面前。
企業做大以后，企業的成本相對也在增加，尤其是規模較大的廠家，不僅僅面對員工待遇同樣增長的壓力，市場人員斷檔的壓力，市場保持的壓力，生產的壓力，更多的是轉化為成本壓力，很多地方名酒的漲價，不僅僅是戰略上需求，而是漲價是在消費力無法同比提升的前提下，提升銷售額的一個必然方法，這樣造成了一個新的現象，地方名酒起步，受全國名酒競爭后留下的中檔價格空檔，而地方名酒提升后，留下的低檔價格空擋誰去添上？雖然地方名酒價格體系中，斷檔情況較少，但企業規模決定了市場利潤的降低，很多企業放棄起步的市場價位點的競爭，填補這個價格點的最后會做到什么地步？
本地低價競爭后，尤其是開發商重復的信息交叉，讓利潤透明化。
當本土化無法持續膨脹的時候，轉化壓力的唯一辦法，就是向外擴張！進行圈地運動！
除極其個別的地方，沒有本土企業或本土名牌對抗外，大多數的擴張，首先遭遇的就是對抗，而企業喪失本土優勢后？和地方對抗的優勢在哪里？
近3年來，高速增長的地方名酒，外地擴張之路，缺陷很大，很多企業的困惑，就是在外地的擴張中，怎樣避開低檔競爭，提升競爭價位段。
需要解決的幾個途徑
這個途徑就是可能的優勢，最為優勢的優勢，就是在當地找一個強有力的經銷商，并且愿意全力開拓這個市場，如果碰到一個這樣的機會，成功的幾率80%就有了，剩下的是看企業對市場的維護程度了。
而一般情況，外地成熟經銷商，對其它產地二線名酒而言，主推高價位的不容易做到，大多數本土企業，在外地尋找經銷商時，按量要求，而不是按品種要求，這個就為大戰略推動，抽了很大部分水分。
過去講酒，品牌之下，先講文化，那個文化就是找的古詩，編的故事，再吹得酒質。今天這個變了，需要解決對外地對沖的問題，要解決這樣幾個主要途徑：
1、 是當地主流人群由誰去滲透（不僅僅是經銷商），怎么配合？
2、 產品的包裝非常重要，包裝幾乎決定30%以上的成敗率。
3、 從哪個渠道來先解決固定消費人群，并且能逐步上移動。
4、 公關的方式。
5、 廣告的模式。
6、 在周邊環節的展示配合。
不圈地做不到守身如玉
假如不圈地，一個區域乃至一個國家，不可能永遠保持經濟發展的遞增，隨著大形勢的變化，行業變化是必然。
假如不圈地，本土競爭力的極端化，也就喪失了競爭的意義，不是為了抬升的競爭，而是為了簡單獲利的競爭，這樣再次被侵蝕可怕，隨時會到來。
假如不圈地，就像近親結婚一樣，可能一代不如一代，當消費人群由習慣到麻木，在同質化的產品中，很容易轉化到求新。
假如不圈地，那就有可能是草原上的斑馬，不攻擊別人，遲早要受別人攻擊。
但是圈地中走過的失敗，廣告時代的進去出來，增長提價時代的落后衰落，自己盲目擴張的遺留后果，濫用多元化的傷害等等
今天面臨的壓力，歸根結底是地位、生存、發展這三個名字
解決圈地失利幾個關鍵詞
“和親”這個手段在中國百用百靈，從上古開始，一直到現在，不論是多偉大的皇上，還是多霸道的君主，這個是解決外患的重要手段。和親在行業中的使用，就是適當的轉化簡單的你我關系，變成你中有我，我中有你，在已經發生的事件中，有安徽某廠成功的把經銷商資金納入總廠股份相依發展的，有四川某廠，成功定向增發，讓經銷商在銷售利潤之外，獲得巨大股份收益的等等，“和親”的方式很多，除了大的方式外，在專賣形式上有一種非常實用的方式，可以在現有經營返利等情況下，更能加速資源利用，就是“互置經營”！
“變法”
歷史上變法的事件很多，在區域內的變法，春秋五霸，戰國七雄，各有各的路子，到了一統天下的始皇帝的時代，一個重要的變法使其完成夙愿，就是對全國的子民來說，只有通過軍功，才有富貴。于是成千上萬的秦人，雄赳赳的撲上戰場，來換取自己和家人的一生富貴。
現在的信息發達，交通便利，文化交織越來越普遍，各地都可能聚集著來自外省集中的人群，省與省文化的滲透已經不是神秘的事情，喚醒本省或者本區域人們最廣泛的對自己品牌的認識，并且利用人們希望傳遞家鄉情節的習慣，用鼓勵本地人群外地傳播本地產品的方式，來完成進入區域產品的穩定和提升，也是一個既能節省費用又能穩定，便于隨時發力的一個方法，新疆的一個廠，這個方面就一直做的很好。
“成吉思汗”
這個偉大人物，除了讓中國的版圖極大化外，其實發明的作戰方式，是經典絕倫，過去的戰爭成敗的根本在于后勤保障，而成吉思汗利用蒙古人飲食習慣，徹底解決了糧道問題，后勤隨軍行動，能動的后勤保障，甚至發明了，在快速攻擊中，食物缺乏的時候，隔開戰馬的血管，喝血止饑，然后再予以縫合，馬繼續跑，人繼續戰斗，這樣剽悍力，不勝也難。在他經過之處，往往屠城，斷絕后顧之憂。
雖然他圈的地，質量差些，但是方法絕佳，商場如戰場，真的攻擊性圈地，不僅僅是產品的侵入，和地方抗衡，更大戰略上的侵入，是斷絕地方的后顧之憂，就是利用品牌地方并購。
“游擊戰”
游擊戰要領是16個字，很多時候在市場上人們容易理解為，打一槍換一個地方，打的過就打，打不過就跑。其實本身游擊戰的精髓在于靈活機動，在這個地方提到的游擊戰，是只的另外一個精髓，就是先站點，不圖大，但是放手發動群眾。在戰爭年代，游擊戰的使用中，發展了大量的堡壘戶。在今天的酒類經營中，尤其是對外地市場的滲透，可以說任何一個品牌，都能找到屬于自己的忠誠消費群，在不忙于大肆擴張的前提下，在好酒是喝出來的宗旨下，從一個消費群開始一個地方的滲透，（當然這個消費群一定是主流人群），也同樣為擴張市場提供一個保障。但是另一個前提是，給這個人群什么樣的概念，除了主流中習慣的一線品牌外，二線品牌外地擴張，穩定主流人群，一個重要的的方法是包裝和概念。
明天的失敗來自哪里？
本地品牌如果不能有效突破外圍市場，并且占領穩定份額，最可能發生的情況是：
當本地品牌麻木期到了后，高端市場同樣會淪落到全國名酒的手中。
作為一個市場，只堅持本土，意味著未來始終處在戰爭的中心，每個進入市場品種，都會把你的一塊份額當成進攻對象。
在應對各種競爭中，額外花費支出的增多，使得利潤降低，無限制的抬高價格，會讓經銷商恐慌。
當本地產品積累到一定時期后，假酒和仿冒酒的出現是必然的，由于是在一個地域的集中出現，勢必會影響整個品牌的形象。
外地擴張中，過多的把擴張的價位盯在中低端，即使投入也很難上量。
外地人員銷售素質的培養和提高，本土企業和外地文化的接軌，非常重要。
還限于展示—招商---廣告---進店---支持----活動---壓貨，這個簡單的流程上。
在未來外地攻略戰，實際上是細分化的品牌表現戰，單純把這個戰爭理解為品牌戰，所有的投入都可能虎頭蛇尾。
進入一個地區是，高調亮相，開始的大手筆造勢，后續沒有跟進力度。
每進入一個地區，都馬上對當地強勢品種開戰。
只拿自己的“文化”講故事，不拿當地風俗作秀。
還是拿一個抄來的方案做當地指導，沒有系統的調查計劃。
不針對當地情況專門開發，或則對一個新攻市場，不做靈活政策。
頻繁的更換當地負責人。
把本地強勢養成的習慣，帶到外地導入中。
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