案例背景
A、B兩個品牌同為某行業(yè)產(chǎn)品。
A品牌在全國市場占有平均市場份額，依托強大的資本體系運作，致使所到之處各區(qū)域品牌難以招架，紛紛繳械投降。
面對多年久攻不下的、由B品牌主導的區(qū)域市場，A品牌既虎視眈眈，又望塵莫及。
最終，A品牌痛定思痛、狠下決心，決定一雪前恥，加大資本比拼，向B品牌強烈沖擊。
A品牌策略
1.由銷量目標到市場攪局
對投入產(chǎn)出比不做過多要求，且不計經(jīng)營成本，加大促銷力度。A品牌意在抬高B品牌在區(qū)域市場內(nèi)的維護成本和市場費用，把局攪開，打下基礎。
2.由依托品牌拉力的市場滲透到比拼資本
可以將此歸納為“做慣大哥的陋習”——用資本撼動市場，拿錢鋪路。而對實質性的問題缺乏考慮，如：對消費群和產(chǎn)品的定位，對做終端的長線管理，資本如何落地等等。
B品牌應對
1.現(xiàn)狀
快速進攻和高效防守的實效辦法是鎖定終端，但站在防守的角度來說，需要抓住競品投入的重點，避免用立體的產(chǎn)品線抵擋競品的一支單品，從而造成不必要的費用追加。
2.操作方式
終端管理策略分級。
3.管專賣
不追加專賣費用投入，增設管理砝碼。強調專賣店的本
文章來源華夏酒報品陳列（掌握庫存、陳列位），變相給利潤。
4.控混場
抓重點、針對性投入，抓住主銷價格帶。全品項定量的核心在于搭建齊全的產(chǎn)品線，投入是整體的，但重點在于對主銷產(chǎn)品的把握。簽死（占牢）混場店的主銷價格線。
5.換方式
返利實物、收押金。專賣的態(tài)度及經(jīng)營的核心永遠在受利益趨使，因此，終端的經(jīng)營態(tài)度往往是搖擺不定的。而通過返利實物的方式收取押金，則可以在被動中爭取主動權。
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編輯：張怡
