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　　曾有人說“現在是品牌的時代，渠道操作已經過時”。筆者不否定前者，但對當今國內市場渠道操作已經過時的觀點卻不以為然。因為我國呈現典型的“二元化”結構市場，其廣闊的地域和尚未成熟的市場結構使得渠道仍然是我國大多數企業最重要的營銷要素。

　　回首改革開放以來的30年歷程，有的企業只要找到一個全國總代理就可叱咤風云；有的曾用“省代模式”高端放貨，一個并不成熟的產品即可橫掃天下；有的曾是典型的“刮旋風、賺快錢”，廣告一響即黃金萬兩……

　　凡是歷時久遠且至今生機勃勃的企業都存在一個共同的特性——擁有自己的基地市場。該基地市場的存在，為企業提供源源不斷的資金支持，使得企業能度過一個個的“嚴冬”。這些基地市場就是企業的“根據地”，既為企業提供了源源不斷的資源支撐，又為企業提供了培養業務管理團隊的搖籃。和那些沒有基地市場的企業比起來，優劣自明。

　　渠道本身就是企業需要解決的系統性問題，筆者在此僅從渠道布局的角度對企業如何打造基地型市場做一交流。

“知己知彼”——渠道布局要素分析

　　從營銷概念看，渠道本身即是通路的概念，即產品由企業到達消費者手中的通路。這條通路可以是傳統渠道、也可以是新興渠道，無論哪種都要解決一個根本性問題，即渠道效率。企業的通路如“水渠”，水渠的流速和流量是由渠道的寬度、結構決定的，產品在渠道中流通的速度則由企業通路的規劃和關鍵要素決定。

“三度”——深度、廣度、合作模式的寬度

　　渠道的深度是指渠道所設計的層級，一般可以分為一層渠道深度即直銷渠道、二層渠道深度設計、三層渠道深度設計、四層渠道深度設計等。該層次的多寡由企業依據戰略要求，結合各區域的市場情況，對渠道的通路進行適當規劃定位。如傳統家電行業在渠道深度設計上一般都做到在二級市場中開發出一級代理商，由一級代理商直接向三四級市場的零售商供貨，這就屬于典型的二級渠道深度體系。

　　渠道的寬度是指渠道的通路性質，如網絡通路、專賣店通路、KA通路、代理商通路等等，這些通路選擇和進入的多寡也是由企業的戰略和資源支持決定。如日化行業的歐萊雅，流通的低端產品廣泛選擇超市、百貨、零售網點等通路銷售，而一些專業化的產品則選擇專業性的通路銷售，如染發劑和洗發產品在理發店銷售，而藥妝薇姿則專門在OTC通路中銷售。

　　企業產品線豐富的前提下，通路可能有很多，這些通路是采用獨家代理模式還是按不同產品選擇不同代理商的模式，就是渠道合作模式的寬度。這也決定于企業的戰略選擇，因為這合作的渠道模式寬度一旦界定不清楚，很容易產生渠道沖突，造成廠家各產品之間的自相殘殺。

“四大關鍵核心要素”—— 區域消費者、競爭對手、經銷商、 業務團隊

　　區域消費者是所有企業渠道工作的最終對象，只有在消費者手中完成現金和物品的交易才算是真真切切的銷售，渠道銷售也才算完成一個階段。否則，所有的產品只不過是由一個倉庫轉移到另外一個倉庫，并沒有形成實質上的銷售，只不過都轉成渠道庫存而已。所以，區域消費者的針對性分析和評估將對渠道的規劃和設計起到決定性作用。

　　比如安徽阜陽屬于典型的二級市場，但同時也是全國最大的勞動力輸出市場，每年打工族的消費如候鳥般具有規律性，那么該區域的銷售節奏就要恰到好處地迎合這種消費規律，否則很多資源都將白白打了水漂。 　

　　區域競爭和全局競爭最大的不同在于區域競爭更加激烈，沒有第二種選擇，投入了就要有產出。區域市場又屬于典型的“零和博弈”型市場，在非此即彼的前提下，必須搶奪有限的市場份額。所以，競爭對手的研究乃是企業區域競爭策略中的核心因素。應重點考慮競爭對手產品價格、競品經銷商實力、競品業務員水平、競品渠道模式、消費者對競品的喜好與不滿。

　　“打數百萬的廣告，還不如選擇一個好的區域經銷商合作伙伴”，這就是國內市場的現狀，好的經銷商并沒有一定之規，但如下指標需要企業仔細斟酌——經銷商的物流配送能力，經銷商的經營能力，經銷商的管理能力，經銷商的市場能力，經銷商的資金能力。

　　業務團隊由兩部分組成，一部分是企業自身配備的業務團隊，第二部分是經銷商的團隊。以往企業最容易忽視的是經銷商的團隊，殊不知這部分團隊于企業而言雖非正規軍，但所有三四級市場區域的市場管理和業務都將由這部分業務員完成，其團隊的單兵作戰能力和對企業品牌的認同度將直接決定企業在該區域的銷量。

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編輯：趙鑫