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　　案例要闡述的核心思想是皇島公司由于一味的追求創(chuàng)新，卻被競(jìng)爭(zhēng)者——天河公司鉆了空子，盡管其最早占據(jù)了風(fēng)味海鮮醬和蒸魚醬油這兩個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)地位，卻被天河公司通過(guò)產(chǎn)品模仿、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、密集渠道和強(qiáng)力促銷迅速反超，后來(lái)居上。

　　我認(rèn)為這其實(shí)并非皇島公司衰落的核心所在，創(chuàng)新并非問(wèn)題，皇島的創(chuàng)新必須走下去。如果皇島當(dāng)初不走創(chuàng)新之路，那么連今天的成功都得不到，皇島的失敗在于其沒(méi)有因勢(shì)而變地創(chuàng)新出新的戰(zhàn)略、模式和戰(zhàn)術(shù)。未來(lái)皇島要走出困境的關(guān)鍵并非在于市場(chǎng)推廣，而是必須構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)性的營(yíng)銷戰(zhàn)略，梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)與渠道結(jié)構(gòu)，并基于此重新調(diào)整公司的運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪

　　成功一定有理由，皇島公司之所以有今天的市場(chǎng)地位，必然有其獨(dú)到之處，對(duì)此我們做了如下提煉：

　　搶先品類占位。皇島公司在風(fēng)味海鮮醬上是品類開(kāi)創(chuàng)者，在調(diào)味醬類也一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新的路子，這些事實(shí)表明皇島公司的成功要點(diǎn)是品類占位，正是其當(dāng)初成功的品類占位，才能夠在這兩個(gè)品類上獲得高額的收益。

　　高品質(zhì)的產(chǎn)品。高品質(zhì)才能保有高價(jià)格，從而才能獲得高利潤(rùn)，這就是皇島公司的經(jīng)營(yíng)邏輯。品類先行者往往都能夠建立一種品類或者行業(yè)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并以此俘獲消費(fèi)者的心智。

　　重點(diǎn)拓展餐飲渠道，構(gòu)建專業(yè)聲譽(yù)。這是皇島公司打開(kāi)市場(chǎng)的成功之處，品類開(kāi)創(chuàng)者要讓消費(fèi)者接受新產(chǎn)品，除非是資源雄厚到可以不計(jì)成本地展開(kāi)大規(guī)模推廣，否則只能找到合適的途徑借勢(shì)拓展，而餐飲渠道對(duì)于皇島公司來(lái)說(shuō)自然是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，其高品質(zhì)的產(chǎn)品容易被專業(yè)化的廚師所認(rèn)知，進(jìn)而被推薦到一些經(jīng)典的菜式之中，再水到渠成地被消費(fèi)者接受。

　　實(shí)際上，皇島公司的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了較高的門檻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要達(dá)到皇島公司的水平并非易事，那么，究竟是什么原因造成皇島公司銷量的下滑呢？

　　應(yīng)對(duì)天河的策略失誤

　　當(dāng)天河公司跟進(jìn)推出更低價(jià)位的風(fēng)味海鮮醬和蒸魚醬油時(shí)，皇島公司的反應(yīng)是什么呢？

　　1.堅(jiān)持走高品質(zhì)、高價(jià)格之路，維持產(chǎn)品的高檔次；

　　2.兩次推出了與天河公司同等價(jià)位的海鮮醬產(chǎn)品，卻都是在幾乎要成功的時(shí)候，突然停止了前進(jìn)的步伐。

　　很多業(yè)內(nèi)人士分析，皇島可能是因?yàn)閾?dān)心出中低價(jià)位的產(chǎn)品，影響自己高端價(jià)位的產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品品牌的高端形象，但是我們要思考的是：這種影響是否真的很明顯?

　　營(yíng)銷的根本在于滿足消費(fèi)者需求，但是消費(fèi)者是分類別的，消費(fèi)高端價(jià)位與中低檔價(jià)位產(chǎn)品的消費(fèi)者是不同的，只要皇島的產(chǎn)品能分別滿足這兩類消費(fèi)群體的需求，那么中低檔產(chǎn)品的銷售對(duì)高檔產(chǎn)品的銷售并不會(huì)產(chǎn)生根本的影響。而實(shí)際上，皇島公司本來(lái)就應(yīng)該建立不同價(jià)格檔次的產(chǎn)品體系，這其中蘊(yùn)含的就是競(jìng)爭(zhēng)思維，與其讓市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶得，不如讓自己的產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)。而且，皇島公司如果想?yún)^(qū)隔開(kāi)不同產(chǎn)品的定位，可以設(shè)置不同的子品牌或副品牌，以避免對(duì)主品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混淆，這方面典型的樣板就是金龍魚，其通過(guò)推出胡姬花、元寶等十幾個(gè)品牌，在整個(gè)小包裝食用油領(lǐng)域高、中、低齊發(fā)，一舉拿下了近50%的市場(chǎng)份額，有效地阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的擠占。

　　存在的戰(zhàn)略決策問(wèn)題

　　思路決定出路，皇島公司的衰落其實(shí)并非在于其做不好，而是源于其戰(zhàn)略思路不清，屢出昏招，沒(méi)有把握好持續(xù)做強(qiáng)做大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)！

　　其一，皇島公司在考慮戰(zhàn)略決策的時(shí)候，并沒(méi)有系統(tǒng)地分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的對(duì)策缺乏預(yù)見(jiàn)，而一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，皇島公司就陷入了難以應(yīng)對(duì)的尷尬處境。

　　其二，皇島公司盡管搶先實(shí)現(xiàn)了品類占位，卻沒(méi)有規(guī)劃系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)缺乏富有節(jié)奏感的掌控。

　　其三，皇島公司的渠道結(jié)構(gòu)與其品類定位存在天然的矛盾，這種單一的渠道結(jié)構(gòu)自然容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆空子。

出路

　　通過(guò)以上分析，我們可以看到，皇島公司的出路決不是停止創(chuàng)新，而是需要重新調(diào)整營(yíng)銷運(yùn)作的思路和重點(diǎn)。

　　1.皇島公司必須強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)思維，并據(jù)此規(guī)劃公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而非僅僅考慮自身的產(chǎn)品基礎(chǔ)與技術(shù)實(shí)力，這種“孤芳自賞”其實(shí)只是自己哄自己開(kāi)心而已！

　　2.皇島公司應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品、品牌與渠道相復(fù)合的營(yíng)銷運(yùn)作體系，根據(jù)不同產(chǎn)品的特性來(lái)規(guī)劃相應(yīng)的渠道結(jié)構(gòu)，再反過(guò)來(lái)根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)規(guī)劃相應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)，比如：“皇島”品牌的風(fēng)味海鮮醬屬于中高檔產(chǎn)品線，其針對(duì)的渠道應(yīng)該側(cè)重于直接與消費(fèi)者接觸的現(xiàn)代零售渠道，而“神廚”品牌的產(chǎn)品則屬于中低檔產(chǎn)品線，那么可以沿用其傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)渠道——餐飲線，如此就能避開(kāi)其高檔產(chǎn)品與餐飲渠道的沖突了。

　　3.皇島公司必須跳出原有經(jīng)驗(yàn)的限制，從整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的角度，重新調(diào)整其研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、銷售、服務(wù)等整體運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈，從而與其全新的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)相匹配，如此方能避免其戰(zhàn)略無(wú)法落地、不了了之的問(wèn)題。