白酒行業的商業模式是近些年來業內人士重點關注和研究的主要課題之一，并且同時也在不斷地運用各種策略手段去創新和踐行著不同的商業模式。那到底是什么因素在驅動著白酒行業商業模式的演變？在什么樣的市場格局和態勢下，對商業模式的創新依賴會越來越強？
如果我們稍加關注一下，華澤集團的強勢崛起之路，不正是其決策者在其營銷戰略的層面注入了商業模式創新的基因嗎？不正是在商業模式的競爭中，創造了一個與眾不同、具有持續競爭優勢的發展路徑嗎？洋河藍色經典的一飛沖天，也不正是發揮了商業模式創新的力量而獲得了裂變式發展？憑借著增量式的模式創新，打通了資本市場的通道，通過資本市場建立起了倍增式的價值鏈條。
由此，筆者想到，在當下巨變的市場環境下，管理大師德魯克所提出的那個觀點正是對白酒行業目前競爭發展格局的一個經典的概括。“當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”也就是說，誰能真正挖掘出商業模式的力量所在，誰把握住了中國白酒企業未來發展的主流方向，誰就會在下一個階段的競爭中釋放出巨大的發展潛能。
筆者以為，以下七個方面是驅動白酒行業商業模式演變與創新的主要因素：
一、產業格局發生變化的驅使 白酒行業因為金融危機的影響，產業格局已經在發生重大而深刻的變化，以高端產品為主導的產品線結構布局正在受到嚴峻的挑戰，尤其是一線名酒企業，已經從高速增長時期進入了有節制增長的時期。每一個白酒企業都在思考戰略與營銷、結構與資本的轉型與升級問題，都在思考企業發展怎么樣進一步突破成長的瓶頸問題。
同時，地方政府逐漸介入到“產業基地戰略”的規劃，這將會使產業集中度不高的情況得到很大的改善，也將會促進商業模式的創新與變革。也正如《華夏酒報》的記者尹貴超先生分析的那樣，白酒產業的“競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域、由孤立到聯合，這也是政府主導的打造“產業基地”模式的初衷，這種模式或將會成為白酒業立足中國、走向世界的一條路徑。
二、資本運營需要一個支撐的基礎平臺和運營通道來實現 白酒行業資本并購的革命浪潮有進一步發展的趨勢，白酒企業的競爭已經進入到商業模式與資本層面的競爭。并購整合式增長作為白酒企業的一種增長方式，在商業模式上，需要突破傳統商業模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創新，需要力圖尋求創造出一個優秀的新商業模式出來。
三、消費者消費行為的變化，要求舊有商業模式的定位做出調整、改造甚至顛覆。 白酒行業消費需求的升級和變化與產品個性化服務的要求，以及消費人群結構變化的影響等因素對商業模式的轉型與升級的問題要求提出了挑戰。高端年份酒的需求就是因應消費者需求的升級而擴大了市場消費邊界。
四、白酒營銷企業進入到了一個主要依賴成功商業模式獲取增長的發展階段。 許多白酒營銷企業的決策者越來越意識到，驅動業績的裂變式增長不再是單一或者多元的營銷元素就可以支撐得了的，必須要通過商業模式的創新手段才可以找到有效增長的解決途徑。
五、以客戶價值為導向的營銷思維，需要徹底變革或者顛覆傳統的價值鏈，改變價值鏈的方向。 華澤集團、銀基集團為什么會在商業模式發展的道路上越來越顯示出其具有強大的驅動力？筆者以為，主要的決定因素是他們的營銷管理決策者變革甚至是顛覆了傳統的價值鏈，改變了價值鏈的方向。產業并購、多品牌運營與經銷商代理到旗艦店連鎖模式都對價值鏈的改革提出了更多的要求，要求企業所有的這些設計都應圍繞著客戶的核心需求而展開的。具有“中國酒業新價值鏈的創建者”稱號的華澤集團的董事長吳向東對白酒業的價值鏈曾有著自己獨到的見解“未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”
六、白酒行業的戰略導向管理需要有ERP系統的支撐
張維迎教授曾經說過，“管理有兩個不可分割的目的：一是指引現在的運營，二是實現組織商業模式的轉型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中國經濟的增長，企業必須改變其管理模式，以使增長潛力轉化為企業價值，透明化、標準化的管理模式和集
文章來源中國酒業新聞網中決策是使之實現的前提。我們在研究白酒企業的ERP系統的應用情況時，可以感覺到，大多數企業的管理決策者都把這個作為企業戰略管理變革的主要手段之一。同時也發現，這也是支持商業模式變革與創新的必備工具之一。比如，華澤集團、銀基集團通過構建ERP管理平臺實現精確化管理。
七、經銷商結構的變化，引發轉型新商業模式 以白酒產業演變的軌跡上來分析，中國白酒三十年的發展，引發了中國白酒經銷商結構的巨變，新型經銷商角色與職能的轉變，使得經銷商群體在產業結構變革時代的每一個階段都起到了關鍵性作用。尤其是近十年超級經銷商群體的崛起與發展，讓我們更是堅定了“方向比努力更重要“，轉型與升級的關鍵是商業模式的創新和突破。
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編輯：趙鑫
